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这一年，危机意识强烈的农机厂成立了苏泊尔公司。
果不其然，当年年底沈阳双喜就借机正式收回了贴牌许可。
当时，国内压力锅爆炸事件频发，国家不得不制定并颁布新的压力锅标准。
拥有自有品牌的苏泊尔，在业内率先执行强制性国家新标准，于1995年初推出了新型安全压力锅。
这正是苏泊尔领先市场的第一步。
伴随“苏泊尔安全到家”
口号的深入人心，1996年，苏泊尔的压力锅销量达到400万个，一举占据全国市场的40%，从此登上“王位”
。
在多年的发展过程中，苏泊尔始终敏锐地洞察市场变化，并集中实力快速抢占先机，顺势将竞争对手甩在后面。
凭借五次压力锅技术革新，苏泊尔成为中国压力锅行业发展的“风向标”
。
苏泊尔非常重视厂商之间的战略合作伙伴关系，为配合深度分销的实施，提出了“大经销、深分销、团队协作、密布终端”
的策略。
为抑制恶意“窜货”
和降价倾销现象，苏泊尔核心手段就是补充区域总经销商下的二级经销商或批发商，并对网络安全性予以重点关注：一是实行经销权层级管理，并进行区域适度调配；二是严格合同管理，强化监督指标；三是严格选择新增的区域分销商。
2003年，销售收入超过8亿元的苏泊尔来不及欢呼雀跃，后起之秀爱仕达已紧追上来。
虽然从销售收入上看双方还有不小差距，但爱仕达在不粘锅和电压力锅细分市场上的销量超过了苏泊尔。
实际上，炊具市场的准入门槛并不是很高。
在台州这种制造业基础相对深厚的地方，与爱仕达的竞争几乎就是宿命中的同质化。
在国际市场上，世界排名前三的炊具公司分别是美国纽威、法国特福和香港美亚。
创于1956年的特福品牌隶属于法国赛博，后者在2003年的营业额高达24亿欧元，堪称全球小家电领域的领导者。
与上述国际知名品牌相比，苏泊尔的差距不仅是在企业规模上，最大的差异还是在产品专业化程度上。
通过深入研究炊具行业的国内外市场，苏泊尔决定走更专业化的道路——从技术上甩开对手。
为此，苏泊尔集团每年在研发方面的投入不下2000万元，并成立了国内第一家炊具研究所，以重点研究智能家电和新型灶。
2005年，杭州、武汉基地正式投产运营，有力支持了苏泊尔产品线的扩展，由此开始进入厨房大家电领域。
目前，作为中国最大、全球第二的炊具研发制造商，以及国内厨房小家电领先品牌，苏泊尔拥有明火炊具、厨房小家电和厨卫电器三大事业群，在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南胡志明市建立了5大研发制造基地，压力锅、炒锅、煎锅和蒸锅等产品连年稳居国内市场占有率第一，电饭煲、电压力锅、电磁炉和电水壶的市场占有率也跃居行业第二。
2012年度，苏泊尔实现总收入68.89亿元、净利润4.69亿元。
2010年上市的爱仕达，同期实现总收入19.37亿元、净利润3095万元。
三、竞争定位需要战略联盟
欧美政府对企业战略联盟所采取的政策取向，经历了从19世纪初的鼓励合作，20世纪初的鼓励竞争、反对垄断及限制合并，再到20世纪中后期至今的放松管制、不干预并鼓励企业合并的过程。
据统计，世界上最大的866家跨国公司，国外总产值中有60%集中在先进技术部门。
为确保技术的国际领先地位，跨国公司每年投入的研发费用占到世界科研经费总数的30%左右。
西方发达国家的500家最大跨国公司，集中控制着这些国家90%的技术和75%的技术贸易。
在全球化和新技术革命的推动下，跨国公司之间的竞争已从一般性竞争转向超强式竞争，其全球战略也不再局限于一般性的资源或市场份额，而是更多地着眼于全球范围内识别和利用互补性、协同性的战略资源，并有效实现全球资源在跨国公司内部的流动和整合。
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