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2003年，趁着英特尔有些“犯困”
，AMD推出了业内第一个兼容X86前期产品的64位芯片皓龙（Opteron）微处理器，首次颠覆了技术跟随与模仿者的形象。
随后，AMD增大研发投入，带动新产品推出速度，2005年的研发投入超过了2000年的公司利润总额。
2006年，AMD高调进军中国市场，喊出“植根中国、决胜全球”
的口号，表明已经将自己定位于英特尔的竞争者，而不再是追赶者。
随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”
技术，以及英特尔自身不断出现问题，人们似乎开始认可AMD的竞争定位了。
然而2006年度财务报告一出笼，差距就掩盖不住了：AMD亏损1.16亿美元，股价全年下跌超过60%；英特尔盈利50亿美元，股价全年仅下跌3%。
AMD的麻烦主要在于与英特尔大打价格战，从而导致利润下降；而且为赶上英特尔下一代制造技术投资过大，带来现金流紧张。
英特尔不仅在规模、财务实力方面遥遥领先，而且在CPU市场上，英特尔就是CPU、CPU就是英特尔，这是历史形成的市场地位。
AMD试图动摇人们头脑中的这一印象，采取对拼实力的价格战和加大技术投资策略，难免将自身拖入泥潭。
其实AMD已经在不断缩小与英特尔之间的差距，时间或许是赶超的唯一策略，所谓“欲速则不达”
。
2011年底，AMD宣称放弃旧有的“对阵英特尔”
观念，虽然不会退出X86市场，但也不会继续与英特尔正面对撼。
他们认为：如果一家公司始终紧盯着对手，而不是专注于市场需求，这对长远发展是不利的。
奇怪的是，在长达四十多年的竞争历程中，英特尔吃掉AMD应当是说有不少机会的。
不过，英特尔董事长贝瑞特清醒地认识到：企业的支柱业务如同沙漠中能分解毒油的石炭酸灌木，像杀死周边所有植被一样扼杀创新发展的生态环境，对此必须有所警醒。
产业竞争何尝不是如此？一家企业如果独霸江湖、一柱擎天，难免在绞死竞争对手的同时，也扼杀了自己的创新动力。
保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木，或许这就是企业基业常青的一种商业大智慧。
同时，AMD也终于领悟到：不再直接与竞争对手比拼，而是聚焦于市场变化、占领消费者心智，这才是企业的致胜之道。
二、竞争定位应当超前一步
所谓“超前一步”
，一方面是指跟随者应当眼光适当超前，订立不断赶超的下一个目标；另一方面，领先者应当不断超越自己，拓宽战略视野和产业边界，及时引导企业转型和产业升级。
2006年，一桩跨国并购案震动了整个中国厨具行业。
拥有150余年历史的全球炊具和小家电行业领导者法国赛博（SEB）公司，一举将浙江的苏泊尔电器收归麾下。
“嫁入豪门”
的苏泊尔自然不是泛泛之辈，这家2004年成功公开上市的家族企业，早已成为国内炊具业内领先者。
但曾几何时，苏泊尔不过是“为他人做嫁衣”
的代工厂，可谓“跑龙套的不小心成了名角儿”
。
20世纪80年代初，苏泊尔的前身就是一个地地道道的小加工厂，主要为大名鼎鼎的沈阳双喜压力锅厂做配件。
后来，小加工厂通过利用多年的积累投入改造升级为农机厂，开始直接为双喜压力锅做代工，并每年给后者缴纳500万元的品牌使用费。
到了1994年，快步小跑的农机厂已成为全国压力锅行业里规模最大的企业，产量比双喜还多一倍。
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