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§第五节确定竞争地位
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竞争定位要解决的问题是：在明确产业定位与商业形态之后，如何确立具体的行业竞争地位来取得竞争优势。
显然，行业新军不可能与领导者直面竞争，只能定位为有一定竞争优势的企业；而行业领导者必须勇挑重担、引领潮流，保持全面领先也殊为不易。
显然，不同的竞争定位，所需要的资源配置（方式）不同，采取的相应竞争策略也各异。
在经典的《定位》一书中，里斯、特劳特反复提醒人们不要直接对抗老大：要想成功，就不能忽视竞争对手的存在，也不可能离开自己的位置。
当人们头脑中已被一个规模更大、资格更老的竞争对手所占据时，定位本身就是解决如何应对的策略问题，“直接”
取胜显然是不可能的。
1986年，里斯、特劳特又合作出版了《商战》一书。
他们指出只有进行聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍和集中资源，定位才不会局限为一个传播概念。
另外，开创并主导一个品类，使其品牌成为该品类在消费者心智中的代表，是企业赢得心智之战的关键。
最后，他们指导企业针对竞争对手如何确立有效的、独特的运营活动，包括防御战、进攻战、侧翼战和游击战等四大战法：
其一，对处于防御状态的领先企业而言，由于在客户心智中占有优势，应当利用不断推介新的产品和服务来强化市场地位，并对竞争对手进行及时阻击。
其二，进攻战略适合于居市场第二、第三位的企业，首要原则就是避开领导者的强势，并集中力量攻其弱点。
其三，侧翼战适合于避开主战场的小企业或新企业，意味着进入一个没有竞争的新领域，如戴尔的电脑直销业务。
其四，游击战通常适合于小企业，最好在细分市场中安分守己、逐步做强做大。
通过对当今全球汽车行业的竞争格局分析，他们认为吉普车这一细分领域才是美国汽车企业的常胜法宝。
这就是一种游击战法。
从战略定位角度出发，确立竞争地位一般应遵循以下基本原则。
一、竞争定位必须事实求是
做大做强是企业的普遍愿望，但千里之行、始于足下。
企业确定自己的竞争定位首先要立足现实，系统研究所处行业的竞争格局和发展态势，客观分析自身的资源配置与核心能力。
换言之，创业期的企业一般不应当以龙头老大为标杆，而是需要一步一个脚印地发展、提升。
主打CPU的AMD公司成立于1969年，仅比霸主英特尔稍迟一步，却一直生存在后者的阴影之下。
实际上，二者均与著名的仙童半导体公司渊源密切，甚至可谓“同根生”
。
起初，两家公司的战略定位基本是错位互补：Intel产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典型的技术领先与创新者；而AMD则是市场导向型，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。
因此，两者冲突不大。
与自身条件相匹配，AMD清醒地定位为：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商（Sed Source）。
为此，AMD做出了业内前所未有的品质保证，标榜“更优异的参数表现”
，并很快站稳了脚跟。
1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市成功，其优质的半导体第二供应商的市场地位基本确立。
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