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作为全球最大的电子产业专业制造商，富士康科技集团业务覆盖电脑、通讯、消费电子、数字内容、汽车零组件及通路等6C产业。
2011年，富士康实现销售额612.4亿美元，跃居《财富》全球企业500强第60位。
富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，拥有员工总数611000人，运营模式为“两地研发、三区设计制造和全球组装交货”
。
富士康集团的核心竞争力来自两个方面：一是独步提供的五大产品策略，即速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值；二是自创的垂直整合商业模式，即电子化—零元件、模组机光电垂直整合服务。
2010年，为应对“最艰难”
的员工系列坠楼事件，并回应代工模式遭受的广泛质疑，郭台铭开出内迁、加薪、提高自动化、谋局电商通路等一系列“药方”
。
在精心谋划的富士康商业帝国版图中，包括以赛德数码广场为主的IT大卖场、大型零售专卖店万得城、小型电器连锁店万马奔腾、敢创数码为代表的超市和电子商务网站飞虎乐购得等。
“万马奔腾”
原计划在2012年底开出2000家店，实际仅开出200余家，且多数亏损，根本无力同天猫、京东和苏宁易购等同台竞争。
2013年春，万得城被迫关闭在上海的7家店，至此彻底退出了中国市场。
这家全球第二、欧洲第一的消费电子零售商可谓“伤身不伤元气”
，但对持股25%的富士康而言却事关重大：意味着由“代工王”
向“渠道王”
扩张转型的战略遭遇重大挫折。
为此，郭台铭闭关逾两个月，以筹划公司的“世纪转型”
。
实际上，如果不从商业形态高度来分析，富士康永远找不到升级、转型的关键路径及资源配置模式，何谈“打通任督二脉”
？
一言以蔽之，虽然富士康的资源和能力已相当可观，但从加工商向制造商、提供商的转型过迟了。
产品品牌的建立相对容易，一旦出现“富士康”
品牌的电子产品，大多数消费者还是可以接受的。
但市场通路的建立和把控绝非一日之功，不管是借力跨国巨头建立零售连锁、还是鼓励员工离职创业开店，都难以消化天文数量的6C产品。
更重要的是，苹果、三星和诺基亚等富士康的顾主，不仅在渠道掌握上驾轻就熟，而且不可能允许代工厂商建立渠道与自身发生冲突。
有人说，在通路和电商领域，郭台铭每次都看对了趋势，但总是看不到成功的希望。
是魄力不足、方向不对还是时机不当？问题究竟出在哪里呢？
不容忽视的是，早在2010年深圳本部“十二连跳”
事件之前就发力战略转型的富士康，同时却启动了走向内地、分散布局的投资计划，影响最大的莫过于耗资巨大的郑州富士康项目。
2013年4～5月，在麻烦不断的郑州富士康，又有3位员工陆续跳楼自杀。
不难看出，高喊战略转型的郭台铭，同时仍在大力复制代工帝国的商业模式和生活方式。
如同快要撞上冰山的“泰坦尼克号”
，船长采取的措施不是先减速、再转向，而是边加速、边转向！
这在某种程度上比径直撞上冰山还可怕。
郭台铭挑战的不只是富士康的极限，也是工商业及其商业模式的极限。
英雄、伟人犯错往往出于违背常识，平民百姓反而不会犯这种低级错误，因为自知缺乏挑战客观规律的资格。
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