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三、重视企业品牌建设
2012年10月，全球品牌集团Interbrand发布“2012全球品牌价值排行榜”
。
可口可乐以品牌价值778亿美元连续13年蝉联榜首，苹果、IBM、谷歌和微软分别紧随其后。
值得注意的是，在该“全球品牌价值排行榜”
中，竟无一家中国企业入围前100位。
注：网易财经，http：money.163.UD5F00253G87.html.
在前15家企业中，有以下特点值得注意：
一是科技类企业上榜最多，达6家，占比40%；其次是汽车类企业，有3家，占比20%。
二是苹果、三星进步神速，一年时间内名次分别提升了6位和8位；迪斯尼、惠普退步明显，分别下滑了4位和5位。
三是IBM、思科一般被认为属于科技类，但在此被归为商业服务业，或许这正是从更深层次的产业边界来解读的。
可口可乐认为自己首先是一个品牌公司，其次才是一个传统行业的生产经营企业，因此上百年如一日地贯彻实施其品牌战略管理。
在可口可乐系统，评估工作业绩的主要指标不是销量，而是体现品牌价值的市场占有率。
可口可乐总裁曾骄傲地宣称：即使全世界的可口可乐工厂在一夜间被烧毁，他也可以在第二天将其全部重建起来。
在商业模式上，可口可乐公司采取特许工厂制度（在全球建有1200多家装瓶厂），自身不投资建厂，只是向装瓶厂出售浓缩液；同时拥有全美最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送体系。
对于浓缩液的出售收入，以及节省下来的瓶装厂投资费用，可口可乐主要用于扩大品牌影响。
另外，可口可乐积极与合作伙伴深度开发，推出适合当地消费者的子品牌，使品牌线得以延长。
例如，可口可乐在中国出售浓缩液所得收入基本未作利润上交，而是用于系列品牌的深度推广及装瓶厂的发展壮大。
他们与嘉里系统推出的“冰露”
、与太古系统运作的“水森活”
、与中粮集团开发的“醒目”
及“天与地”
等品牌，均抓住了消费者需求，稳固和扩大了市场份额，使企业品牌向全方位延伸。
由于有装瓶系统进行具体的市场执行，可口可乐得以从繁杂的销售事务中脱离出来，专心致力于品牌运作和实施更长远的品牌规划。
相比之下，主动放弃自身品牌建设的日本三洋，创办人最终被迫放弃长达60年的控制权，而企业则落入被肢解、拆卖的境地，令人非常惋惜。
1947年，曾为松下公司立下汗马功劳的井植兄弟，毅然选择离职创立了三洋电机公司。
富有传奇色彩的三洋公司，当年为日本企业拓展海外市场攻城拔寨，在中国经济对外开放初期更是家喻户晓。
然而，20世纪90年代后期，三洋开始放弃自主品牌而转向“OEM战略”
，利用日本的制造业优势为其他大公司代工。
这一战略调整短期内使三洋风光无限，2000～2002年期间，三洋成为全球最大的数码相机和手机电池OEM厂商。
此外，三洋的代工产品还有充电器、CPU风扇、闪存及模拟半导体芯片等。
当时正值日本经济衰退之际，但三洋却凭借代工战略而赢利丰厚。
日本产业界曾专门发明“3S”
一词，指脱颖而出的三洋、夏普和索尼，它们的名字都以“S”
开头，年利润均超过500亿日元。
正所谓“此一时、彼一时”
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