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的成功基石。
这就是他们所理解和定义、而竞争对手往往不屑于跟随和学习的产业核心竞争力。
二、产业边界的动态调整
产业定位是相对固定的（一般要保持三五年不变），但不是一成不变的。
随着企业自身发展不同阶段和外部竞争环境的变化，产业定位也必须随之做出动态调整。
（一）领先企业必须提前拓宽产业边界
这句话实际上包含三层意思：
1.一般企业的产业定位要高度专注
一般企业、特别是处于创业期的企业，由于资源占有、核心能力和市场认知度等方面均相对有限，必须要有高度明确的产业边界，并坚持不懈、持之以恒，才能在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。
蒙牛是如何在短短的三年之内，由行业排名第1116位一跃为第四位的？就是高度专注于液态牛奶。
而且，蒙牛最初还不做冰淇淋和酸奶。
2.一流企业的产业边界要保持稳定
一流企业是指处于行业第一阵营，可能是行业前十名、前五名，但往往还进不了前三名。
通常来说，此时的企业仍要注意保持相对稳定的产业定位，要经得起内外部的利润**和扩张冲动。
当然，对产业延伸的前期研发可以适当投入，作为新兴产业进行培育；但不能过于高调，也不应急功近利。
3.领先企业的产业边界要提前拓宽
领先企业是指行业老大或并列“冠军”
，至少是行业前三名。
行业老大的苦衷人所共知：企业内部管理成本上升、运营效率下降，而且创业精神衰退、利益诉求多样化；外部竞争对手群起而攻之，“垄断市场”
、“以大欺小”
的大帽子随时给你准备着；社会环境日益规范，企业要承担的社会责任与日俱增，抗风险能力反而更加脆弱。
如果等做到行业老大时才去着手拓宽产业边界，往往为时已晚：一方面，原有的产业领域已触到“天花板”
，维持已有的市场份额日益艰难。
另一方面，新兴业务要有相当的培育期，消化不了更多的内外部资源，不可能在短期内成为利润或业务支柱。
即使通过收购兼并方式进入新的业务领域，资源整合、特别是企业文化融合也要有相当的“阵痛期”
。
不难发现，过于倚重液态奶的业务结构，成为制约当时蒙牛发展的最大瓶颈。
相比之下，2011年伊利股份的奶粉及奶制品业务占比达15.1%，贡献了56.4亿元的收入。
2012年，蒙牛营收下滑3.5%、净利下滑20.9%，营业额被伊利拉开了60多亿元的差距，问题就在奶粉方面（当年奶粉、奶酪等乳制品仅占1.6%）。
而且在蒙牛原本遥遥领先的液态奶市场，与伊利在销售额上的差距，也由上一年的70亿元缩小到0.7亿元。
实际上早在2006年，蒙牛就与国际乳业巨头——丹麦爱氏晨曦合作，开始由高端市场进军奶粉产品领域，但一直碌碌无为。
2013年6月，蒙牛乳业和雅士利国际发布联合公告，蒙牛以124亿港元收购雅士利的全部股权。
据工信部披露的信息显示，此时国内奶粉产量超过3万吨的只有三家企业，分别是伊利、完达山和飞鹤。
雅士利以2.58万吨年产量位列第五，2012年营业总收入36.55亿元，实现净利润4.68亿元。
收购完成后，蒙牛将以超过3万吨的产量，超越福建明一而排到业内第四位。
奶粉讲究品牌和积累，需要慢工出细活，雅士利做了十多年的奶粉产品，至少在铺货渠道上远超蒙牛。
蒙牛之所以在奶粉领域迟迟没有起色，就是因为更擅长做适合液态奶的“短平快”
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