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和“贵在坚持”
等等，对战略何以是方向则完全语焉不详。
也就是说，“战略是方向”
仅仅停留在响亮的口号层面上。
对战略定位有着较深入理解的是美国学者康斯坦丁诺斯C.马卡德。
他在《战略定位：有效战略实战案例》一书中，认为成功企业有“三部曲”
：首先，定义自己所做的业务，确定自己的业务边界；其次，确定谁是目标客户，向他们提供什么产品或服务，以及如何高效地提供；最后是构建合适的组织环境，以支持所做的选择。
1.定义业务
铁路公司（不止是在美国）只所以陷入困境，首先就在于他们错误地定义了自身所在的行业：理所当然当认为自己所从事的是“铁路业务”
而非“运输业务”
，因而以铁路而非运输为导向，以产品而非客户为中心。
其后果则是市场份额不断下降，纷纷被航空、高速公路运输等竞争对手所蚕食。
定义业务并非件轻而易举的事情，以下方法值得借鉴：
第一，列出所有可能的相关业务。
如宝马汽车的业务可能涵盖：汽车，高档汽车，运输业，驾驶业务，发动机业务。
第二，依据一系列标准评估每一个定义，包括谁是相应客户，他们需要什么，谁是竞争对手，竞争优势在哪里，行业吸引力如何，关键成功因素是什么等等。
第三，选择一个定义，做出取舍。
20世纪70年代，美国的德州仪器公司做出决定，将其业务由“半导体”
重新定义为“消费电子”
，随之削减了半导体业务投入，这就是调配资源所付出的代价。
第四，如果竞争对手也重新定义了业务，他们的最终战略会怎么制订？引发的行动如何？对此企业自身该怎样准备和反应？
2.确定客户与产品
业务定义之后，也就确定了谁是自己的客户与竞争对手，以及自己的竞争优势所在。
在次，作者集中阐述了客户定位、产品定位问题。
众所周知，“蓝海战略”
的基本思想就是：发现竞争对手所忽视、尚未预见和服务到的客户群，确定有价值的细分市场与客户；然后按其要求设计产品（服务）及分销系统，提供满足客户真正需求的产品或服务。
这也是大多数创新企业的成功之路。
值得注意的是，被忽视的客户群，通常是、但未必一定是低端客户。
3.构建组织环境
所谓组织环境，是指由企业文化、组织模式、薪酬激励和员工团队等四大要素构成的系统。
也就是说，战略实施离不开组织环境的有效支撑。
虽然马卡德认识到了业务界定、组织环境对确定战略定位的重要性，但从本质上与波特、特劳特一样，仍停留在定位就是在竞争环境中确立企业的有利地位、并采取与众不同的竞争策略层面上。
【注释1】特劳特.什么是战略.机械工业出版社，2012；76，79.
【注释2】迈克尔·波特.竞争论.中信出版社，2003：51.
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