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公司级战略需要以业务战略、职能战略为基础，但必然高于后两者，并具有相应的指导能力。
如果没有公司级战略指引，业务级、职能级战略往往是盲目的；而脱离业务级、职能级战略支撑，公司级战略则注定是危险的。
（二）公司级战略本身没有解决核心问题
对于维持和收缩战略，从行业市场、企业资源与能力等方面进行分析，比较容易做出相应的结论和决策。
而对于企业扩张发展战略，作为密集型、一体化和多元化等三分法，虽然有相应的得失利弊分析研究，但这更多地是一种统计性规律和客观现象。
让我们深究一下：对处于某个特定阶段的具体企业而言，究竟应当采取何种扩张战略？有什么分析方法凭借？有何规律性路径可循？
总之，公司级战略既然无法解决企业发展方向问题，因而也就不成其为公司级战略，最终只能泯然于业务级、职能级战略了。
另外，几乎所有学派对多元化都非常慎重。
大多认可审慎多元化并非一概排斥多元化，理性的多元化包括在一业为主基础上的相关多元化，产业关联或有限的多元化；而且，企业一旦完成转型就应该回归主业（如此一来“转型”
只是阶段性、技巧性的了）。
但是，随着企业运营规模扩大，产业边界必然不断放宽，跨国公司几乎都是多元化经营。
对此又如何给出合理解释，特别是拿出前瞻性指导意见呢？
（三）解决战略核心的出路就在于定位
值得注意的是，波特首先意识到了战略的核心在于定位，而定位的本质就是取舍。
他认为：先有定位，才有战略。
确立战略定位，必然有得有失。
取舍发生在以下几种情形：一是形象或信誉不一致时，二是取舍发生在活动本身（包括运营活动及资源配置），三是出现在内部协调的限制和控制上。
战略就是制造竞争中的取舍效应，战略的本质就是选择何者不可为。
如果没有取舍效应，企业根本不需要选择，也就不需要战略，任何好的想法多能迅速被模仿。
此外，企业的表现将完全视经营效率而定。
波特明确指出“经营效率不等于战略”
：经营效率意味着在进行相似活动时，企业的绩效比竞争对手来得更佳；它属于管理工具，是企业成功的必要条件而非充分条件，而且容易带来同质化竞争。
而战略定位意味着企业执行不同于竞争者的活动，或者以不同的方式执行类似的活动，可以保证企业取得真正的竞争优势【注释2】。
然而，波特的上述认识也有致命缺陷。
一是重舍轻取，企业扩张迷茫。
所谓不破不立，不立也就不破。
“战略的本质就是选择何者不可为”
，那么何者可为呢？企业向哪一个方向发展扩张呢？企业发展离不开规模扩张，集约式内涵发展本质上也是扩张。
二是重经营活动，轻产业选择。
波特强调，战略定位意味着企业执行不同于竞争者的活动，或者以不同的方式执行类似的活动。
不难看出，波特始终从经营活动层面来解释战略定位，始终没有上升到产业发展方向和公司级战略高度；反复强调要与众不同，但任何与众不同的经营策略，实际上都很难不被模仿和复制。
在此，波特似乎忘记了他所指责的标杆管理法的先天不足。
特劳特在《什么是战略》一书中，其中第7章的标题就是“战略就是领导方向”
，但可惜其内容不外乎“亲临前线”
、“寻求实情”
、“成为出众的领袖”
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