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从内容上，可分为业务标杆管理和流程标杆管理两种。
前者是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位；后者是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心流程来提高业绩。
从形式上，可分为环节标杆管理、成本标杆管理和差异性标杆管理等三种。
其中，环节标杆管理针对的是任何单独环节或一系列环节及其之间的相互作用；而从大多数产业利润率普遍较低状况来看，实现差异化和低成本是有难度的。
（三）国际性标杆管理
情况一：要进入一个新的市场或领域，可通过标杆管理了解最成功企业是如何做到的，以及进入新领域时遇到的困难与问题。
情况二：与国内外竞争者陷入胶着状态时，通过标杆管理，可从竞争者和最佳实践企业的运作中获得思路和经验，冲出包围圈、超越竞争对手。
情况三：外国竞争者威胁传统优势市场时，通过标杆管理迅速找出症结所在，以便实施防御和攻击战略。
总之，标杆管理的重要意义在于：
一是通过对标确定竞争策略。
企业可以选择标杆，并与竞争对手进行对比分析，明确企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制订适合自身的有效策略和实施计划。
二是作为业绩提升与业绩评估的工具。
通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩，目标有明确含义和达到途径。
三是有助于企业建立学习型组织。
通过学习“标杆企业”
的成功之处，再结合实际不断改进，这种持续往复的过程主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改变，“标杆企业”
不断升级与更新，企业业务范围和运营规模。
早在2000年，作为国内最大的现代化钢铁联合企业，宝钢为跻身于世界一流企业之林引入实施了标杆管理工具。
他们选择了45家世界先进钢铁企业，选定了164项生产经营指标作为具体定位，将标杆管理运用到企业的各个方面；同时借鉴了其他行业经验，在特定方面甚至可以引用“外援”
。
宝钢的标杆管理最大限度地为企业提供了借鉴优势，管理成效非常显著，为企业技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，大大增强了技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
但毋庸讳言，标杆管理的弊端也很明显：
一是导致企业竞争趋同。
由于鼓励企业相互学习和模仿，标杆管理的结果必然使各企业战略趋同，产品、质量、服务甚至供应销售渠道均大同小异，同质化竞争最终导致企业运作效率上升的同时，利润率却在不断下降。
二是出现标杆管理陷阱。
由于科技进步步伐不断加快，模仿障碍逐步提高，如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”
，单纯为赶超先进而持续推行标杆管理，则难免陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”
的陷阱之中。
复印机刚刚问世时，IBM、通用电器曾标杆领先者施乐公司，结果陷入了无休止的追赶游戏之中而无法自拔，最后不得不退出相关市场。
关于如何突破标杆管理的局限性，人们提出了企业应该由“效率—成本”
竞争模式，转向“战略—价值”
的竞争模式。
实际上，标杆管理就是一种赶超战略（又称加速发展战略）。
这一战略最早来自于国家竞争层面，所谓社会主义阵营的“赶英超美”
：采取扭曲产品和要素价格的办法，以计划统制替代市场机制的制度安排，提高国家对资源的动员能力，突破资金稀缺劣势对资金密集型产业发展的制约，进而使产业结构迅速跃迁到发达国家的先进水平。
企业赶超战略是一种后发者市场行为，具有后发优势是其成功的基础和前提。
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