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由于在资源与能力方面相对较弱，追赶者要取得成功一般须符合以下情形：
首先，领先企业出现战略失误，以至于自毁长城，跟随者自然可以借机“超车”
。
其次，追赶者聚焦有限资源于特定的产品或市场，取得局部赶超后再进一步扩大战果。
最后，追赶者在核心能力方面获得突破，得以加速度赶超领先者。
长期以来，日本汽车成为“经济车”
的代名词。
为了在豪华车市场上分一杯羹，丰田公司于1983年开始将目光聚焦在美国市场。
1986年，独立的Lexus（雷克萨斯）品牌及标志诞生了。
为此，丰田公司成立了特别部门Team One负责市场销售，并创立了全新的销售渠道，建立了相应代理网络，并把维修厂设在较为便利的地点，让消费者感受到对品牌的重视。
1989年，雷克萨斯旗舰车型LS 400引起轰动。
为开发这款车，丰田共耗资超过10亿美元、测试了450辆原型车。
1991年，在LS 400销售的第二个年头，雷克萨斯品牌的年销量超过7万台。
自1999年起，雷克萨斯在美国的销量超过梅赛德斯-奔驰、宝马，成为全美豪华车销量最大的品牌，并连续雄踞榜首达11年之久。
不过，在北美创造神话的雷克萨斯，在中国市场不仅始终落后于宝马、奔驰，与奥迪相比更是有天壤之别。
值得注意的是，2008年，遭受金融危机重创的美国通用汽车销量仅840万辆，雄踞77年的全球销量冠军随之拱手让出。
以“精益生产”
、“成本控制”
为核心竞争力的丰田公司，凭借897万辆的销量借机赶超。
但是，伴随丰田一举夺魁而来的，则是从2008年4月～2009年3月财年高达45亿美元的净亏损！
其中2009年第一季度，丰田亏损额也超过了多年以来的亏损大户通用汽车。
这也是丰田自公布财务数据71年以来的第一次亏损，要记得前一财年的净利润还高达170亿美元。
更为戏剧性的是，丰田自2009年10月首次宣布在全球召回问题汽车，到2010年5月累计召回汽车已达900万辆（包括在美国一次性召回400万辆），创了全球汽车界的历史记录和一大“奇迹”
。
2009年6月1日，通用汽车宣布申请破产保护。
23天后，丰田公司创始人的孙子丰田章男走马上任。
他深刻检讨：赶超通用、全力以赴成为世界最大汽车制造商的战略有误。
“赶英超美”
之所以失败与社会体制无关，根源在于该战略必然带来资源配置失衡、产业结构扭曲的后果，并丧失产业转型、升级的时机。
与标杆管理的弊端一样，赶超战略也会加剧竞争同质化和产能过剩，其指导思想是将企业的发展目标、经营指标等混同为战略方向，如“销售额超过100亿元”
、“行业地位进入前三名”
等等。
再问一句：行业领先者的标杆何在？成为“老大”
之后，企业的战略目标又在哪里呢？
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