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另外，按照波特的观点，竞争战略解决的是企业单一产业战略问题，而解决多元化产业竞争则属于公司战略范畴。
难道说，从事单一产业的企业只有竞争策略、运营方法问题，不存在发展方向困扰吗？
2012年初，美国柯达公司因申请破产保护而引起全球震惊，人们普遍认为是其在数码技术时代栽了大跟头。
实际上，百年柯达并非缺乏创新，数码相机技术就是他们于1976年发明的，并首先应用于航天领域。
1991年，柯达开发出130万像素的数码相机，1996年又推出了首款傻瓜相机。
从波特的五力模型分析出发，传统的化学胶卷被数码电子产品取代，可谓一种颠覆性的产业革命和更替。
不过，这种更替也可以视为影像产业自身技术革命，带来的是产品更新换代而非产业转换。
而且，柯达百年来始终专注于影像产业，依靠波特的低成本、差异化和聚焦等竞争战略，能给出什么令人信服的解释和指导呢？
2005年，柯达新任首席执行官彭安东强力推动战略转型，并提出了五大策略：促进数码业务销售收入的增加；有效管理传统业务，以达到公司整体营业利润目标；实现成本结构改变；降低销售和管理费用占销售额的比例；实现卓越的供应链管理。
当年，柯达的数码业务所占比重首次超过传统胶卷业务，甚至自2006年第四季度至2007年实现扭亏为盈；而且在转型过程中不断地大幅度裁人、压缩各项成本费用，但为何依然最终难逃破产厄运呢？
上述看起来很美的“五大措施”
，正是典型的以竞争策略、运营方法替代战略方向！
没有方向，何以转型？没有方向，必然缺乏明确的扩张路径和可行的资源配置支撑，柯达只能走向不归路。
说到底，波特战略理论解释的依旧是企业竞争策略、而非发展方向问题；坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”
，可作为战略定位的代表性活动。
不过，其相关理论的致命缺陷非常明显。
首先，行业分析与确定相对静态。
不同行业之间的确有吸引力高低之分，新的投资进入者可以自由选择。
但对于一个在行业中具有相当地位、资源已经固化沉淀的企业而言，除非战略转型、改换行业，更重要的是在现有行业中确立战略定位和经营策略。
实际上行业本身是可以细分的，这对企业的业务边界确定和动态调整很有帮助，毕竟鲜有“通吃”
整个行业的，除非是垄断寡头。
更重要的是，企业必须动态地审视行业结构及其变动，及时拓宽产业边界，并积极跟随产业变革步伐。
其次，行业地位与策略相对封闭。
将行业地位仅仅划分为领导者与挑战者，显然过于笼统。
更重要的是，领导者自身管理成本高企、社会责任加大是必然趋势，因此实际上很难采取低成本竞争策略，何况打价格战还会自降身份、搅乱市场。
挑战者却无所顾忌，低成本竞争往往是其立身法宝；聚焦于某类细分市场或产品方能扬长避短，差异化可能带来寻找“蓝海”
的灵活策略。
当然，波特也承认，战略延续性并不意味着静态的竞争观，如果企业所处行业发生很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。
但我们必须认识到，随着自身资源和能力的不断提升（比如行业地位由挑战者转变为领导者），即使行业结构没有发生重大变化，企业也应当及时调整竞争策略、实施战略转型。
否则，低水平的同质化竞争、惨烈的“价格战”
将永无宁日。
需要提及的是，另一位管理大师明茨博格对战略定位理论也有着重要贡献。
通过借鉴市场营销学中的4要素理论，他提出战略应从五大方面来定义，即战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Positioive），也就是所说的“5P模型”
。
第一，战略是一种计划。
战略是一种有意识、有预计和有组织的行动程序，是解决企业如何从现在状态达到将来位置的问题，是解决企业长远发展使命与实现手段的有机结合。
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