天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
这样一来，饮料界如日中天的就不是王老吉加多宝，也不会出现旷日持久的品牌之争了。
即使没有在商标大战中的失利，加多宝自身又路在何方？从“怕上火、喝王老吉”
到“怕上火、喝加多宝”
，“新瓶装旧酒”
初战告捷，加多宝集团背后有无更大的隐患？
说到底，市场营销定位的成功解决不了企业发展方向问题，因为其本身并不属于公司层面的战略。
三、从竞争战略看定位
1980年，迈克尔·波特出版了成名作《竞争战略》，认为形成竞争战略的实质，就是将一个公司与其环境相联系和匹配。
在决定市场盈利性和竞争强度方面，产业结构起着重要作用，强烈地影响着竞争规则的确立及潜在可供选择的战略。
同时，波特将定位理论引入战略领域：作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；根据产品品类、客户需求和接触途径的不同，企业可以确立相应的定位基点。
一是以产品种类为基础的定位：基于选择所提供的产品或服务种类的定位；由于不是基于客户细分的定位，因此可具备较广泛的选择性。
二是以需求为基础的定位：服务特定顾客群的所有需求或大多数需求。
三是以接触为基础的定位：以不同方式接触细分客户，包括地理位置、规模或不同配套活动的需求。
波特的《竞争战略》对战略思维产生了强烈影响。
企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。
因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在选定的行业中自我定位。
波特指出，对一个产业施加影响的主要有五种作用力，包括来自供方、需方、替代品、潜在进入者和业内竞争者。
如果竞争惨烈，就没有哪家企业可以获取超额利润。
不论产业平均盈利水平如何，总有一些企业比其它企业获利更多，这源于企业在产业内居于特殊的战略集团。
因此，战略的目的就是在产业内进行最佳定位，根据自己的强项和弱项对作用力施加影响，改善或削弱产业的吸引力，改变竞争规则，使战略变革产生最大影响。
与之相应，企业可使用的三种基本战略是：全面成本领先、差异化和集聚；选择基点在于最佳地利用本公司的优势，并且最不利于竞争对手。
至于对产业领导者的进攻，波特认为最基本的原则是：无论挑战者具有怎样的资源和实力，绝不要采用模仿战略从正面进攻。
另外还要具备三个条件：拥有可持久的竞争优势、其它活动相似和领导者报复的障碍。
如果领导者采用“夹在中间”
战略，挑战者只需全力执行低成本或差异化战略即可赢得优势。
如果领导者也追求低成本或差异化，那么挑战者只能去构想巨大的战略创新。
同时，波特建议了三种进攻领导者的路线：
第一种是重新构造。
挑战者革新价值链的活动方式或革新整个价值链结构。
重新构造的价值活动越多，挑战者相对领导者的竞争优势能持久的可能性就越大。
第二种是重新界定。
挑战者重新界定其相对领导者的竞争景框，如目标进一步集聚，整合或退出整合，地域市场重新界定及采用横向战略。
第三种是投入风险。
挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资愿望获得市场地位，从中发展竞争优势。
如果领导者规模有限且资金不足，这种方式最易成功，反之则极具风险。
为克服挑战者的资源劣势，波特建议了两种方法：联合及收购，并一再强调了防止领导者报复的重要性。
应当承认，定位学派将战略分析的重点由企业转向了行业，强调了企业外部环境、尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型、行业吸引力矩阵、价值链等一系列分析工具，以帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！