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四是实操性。
营销的本质是通过为别人创造价值而实现价值交换，定位的实质是对客户价值的评估、分类和选择，是对自身价值创造能力的规划，是一个永续的“价值匹配”
过程。
所以，定位从市场机会分析开始，包括顾客定位、核心能力规划到网络建设、消费者沟通，贯穿始终的是价值：价值的发现、价值的评估、价值的匹配、价值的传递、价值网络中各个成员之间价值交易成本的持续降低，价值的互相创造、交易各方生活质量的提高。
另外，科特勒主张“全方位营销”
，从“全部利益相关者价值整合”
的角度定义“品牌”
：它是企业（提供物）为利益相关者创造价值的指示器。
哈根达斯的目标消费群定位为“富二代”
和白领，该群体对价格因素的反应非常独特。
因此，哈根达斯首先以高得出奇的价格来激发其购买驱动力。
既然针对目标消费者的产品定位是昂贵的、高档的，那就必须为产品安排一个具有同等档次的卖场，这样才能在目标消费群体心目中树立起高档产品的形象。
因此，哈根达斯在各地的门店基本都选在繁华地段，并不惜重金精心装修，极力营造一种具有浓厚小资情调的悠闲氛围。
总之，科特勒主张定位服从于“资源战略”
、“价值战略”
：要依据行业关键成功因素确定各项资源的权重，以“有利于提升对关键成员，对社会资源的号召力、对关键因素的整合力”
为原则来确定品牌定位，依此来规划自己的核心能力、选择营销模式；品牌的“价值承诺”
要有利于所有利益相关者共同创造价值，有利于尽可能多的社会闲置资源充分发挥作用。
因此，市场上没有绝对的“竞争对手”
：当有可能帮助竞争对手实现资源“边际效益最大化”
时，我们就能与其实现共赢；当定位整合到足够多的社会资源（广义的渠道资源）时，即使产品的差异化不足（缺乏明显“区隔”
）也能取得成功。
常见的营销失策有两大类：一是在市场逐渐成熟后，企业不能及时构思新的定位、开辟“蓝海”
领域，从而陷入困境；二是随着企业不断扩张和多元化发展，消费者对其产品的印象日益模糊。
简而言之，“定位僵化”
和“定位泛化”
是两大常见病。
从营销定位理论出发，加多宝成功经营红罐王老吉，可谓教科书般的经典案例：
第一，与传统凉茶的冲剂冲饮不同，采用“集中萃取、分散罐装”
新工艺，成功解决了消费者对“药茶”
与“凉茶饮料”
的区隔接受问题。
第二，将凉茶的“祛火”
功能转化为预防上火的饮料诉求，以铺天盖地的广告轰炸，辅之以无孔不入的促销活动，组成对消费者的立体传播刺激网。
第三，利用消费者对闷热气候、特别是辛辣饮食易上火的认知，将川湘菜馆、火锅店及烧烤场等作为推广重点区域，形成与超市、零售店相结合的终端网络。
显然，当年鸿道集团暨加多宝的失误在于缺乏企业战略意识，忽视品牌商标的知识产权，这也是将战略方向混同于营销策划之传统定位理论的悲剧。
有人戏言，鸿道集团暨加多宝当年即使不能收购王老吉品牌，也可以买断黄振龙、徐其修等品牌。
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