天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
后者是指企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式。
二者的关联性在于，商业形态决定商业模式，商业模式反作用于商业形态。
不管何种行业或某一行业中的特定环节，一般都存在着多种商业形态。
在房地产行业中，有开发商、投资商、设计商、承造（建筑施工）商、装饰商、（销售）代理商和物业管理公司等商业形态。
在更广泛的产业意义上，商业形态一般包括加工商、制造商、提供商、运营商、零售商和分销商等。
2007年8月，港资佛山利达玩具厂的老板自缢身亡，事件震惊全国。
十几年来，该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好，基本工序就是给塑料件喷油、装配到包装。
此前不久，他们生产的玩具被发现表漆含铅量超标，随后国家质量监督总局宣布暂停其产品出口，此举直接导致该企业濒于崩盘。
而成立于1945年的美泰公司，最初不过是一家美国车库里的“夫妻店”
。
1959年凭借设计出的世界上第一个金发碧眼的美女娃娃“芭比”
，企业次年便成功在纽约证券交易所上市。
今天的美泰公司销售网络遍布全球，在儿童产品的设计、生产及销售方面处于领导地位，年销售收入约50亿美元。
这就是加工商与提供商的天壤之别。
（三）竞争地位
竞争地位的相关研究比较成熟，它是指企业在所处（竞争）行业中的相对地位或位置，简单地可分为领先、跟随两大阵营。
我们对其进行适当改进，使之更加系统准确和便于量化。
不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略。
对处于领先地位的企业而言，整合行业资源、控制产业链关键环节、谋求战略联盟才是优势所在；当然，还不能主动犯错误以给跟随者留下机会。
小企业讲竞争，因为缺乏整合行业的资格；大企业重联盟，因为没有打价格战的条件（而且会自我“掉价”
）。
总之，战略定位的“三部曲”
就是确立企业的产业边界、商业形态和竞争地位；其中，产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略及盈利水平。
四、小结
应用战略定位的“三部曲”
方法，我们可以帮助西南航空归纳出其战略定位：区域领先的大众客运服务提供商，或领先的区域性大众客运服务提供商。
战略就是坚持，定位就是取舍。
战略定位不仅要告诉企业应该放弃什么，更要指明企业的有限资源与核心能力应该向哪一个方向转移和集中；不仅仅是聚焦，更重要地是要发扬光大、做大做强。
创立40多年来，西南航空从未偏离过自身的战略定位。
他们放弃了无数机会，不管是多么诱人的“招商引资”
政策，还是趋之若鹜的国际热门航线。
他们的航班从未飞出美国（哥斯达黎加除外）！
战略定位理论暨“三部曲”
来自实践、又高于实践，经历了长达10年、数十家企业管理咨询活动的实践检验。
某大型军工企业破产重组之后，仍然处于严重亏损状态。
2006年，我们为其制订的战略定位是：具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商，即主攻叉车和装载机业务，退出曾经辉煌的农用三轮车领域（低速汽车制造）。
同时，我们提出了相对应的营销策略：区域化市场、中低端客户和和差异化产品。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！