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飞机要与火车、汽车直面竞争，西南航空从来不用票务代理，甚至不喜欢招收MBA毕业生——大众客运服务业不需要这种人才配置。
第三是舒适。
西南航空并未牺牲服务质量，只是舍弃了为享受型顾客服务的细分市场。
说到底，竞争对手之所以无法标杆西南航空，关键在于他们内心深处不理解、不承认航空业的大众性，不屑于放下身价、走下云端，为普罗大众的内在本质需求服务；也无法按照普通客运业的运营模式来配置资源及运营管理，并构筑相应的商业模式，最终难以破解其低成本与长期盈利并举的秘诀！
与其说西南航空是一家低成本航空公司，不如说是一家服务优良、名利双收的客运企业。
阿里巴巴马云曾说过：我们从来没有做过互联网，我们一直是给做生意的人提供方便。
如果有一天大家觉得该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。
其实，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。
本着这一宗旨，阿里巴巴将自身定位于一家商务服务公司，互联网只不过是低成本、高效率地解决中小企业交易困难的一种工具。
从类似幼儿园老师的商务护理和保育工作入手，他们将成千上万的小老板当成了“金矿”
，打造出一条完整的客户需求链，创新出一种互联网巨头们往往嗤之以鼻、但也在本质上无法竞争的商业模式。
二、战略定位必须与时俱进
需要指出的是，特劳特和波特等人的定位理论强调标新立异，且应坚守不移。
然而，由于主客观情况的变化，企业的战略方向不能墨守成规。
作为传统化学胶片产业的鼻祖和霸主，美国柯达公司实际上还是数码相机的发明者。
由于满足于传统胶片产品的垄断地位，没有及时调整战略重心，百年柯达终于在数码时代栽了大跟头。
在数码技术的冲击下，尼康和佳能也曾狼狈不堪。
但他们很快清醒过来，重新开始开发、生产高级单反数码相机。
而在中低档数码相机市场上站稳脚跟的富士公司，则转型至液晶和医疗上游产品的研发生产，很快占据全球液晶偏光保护膜80%和医疗用内视镜15%的市场份额。
更令人难以置信的是，借“98协议”
搭上柯达这艘“泰坦尼克号”
豪华游轮的中国乐凯，2003年与柯达合资，4年后便不无幸运地“下船”
分手了。
2005年乐凯公司另辟蹊径，投资建设国内第一条TAC光学薄膜生产线，率先进军平板显示上游的关键材料领域。
今天的乐凯已成功转型为我国最大的数码影像材料、数字印刷材料的科研和生产基地。
从2003年启动战略转型，到2012年初申请破产保护，柯达的转型、重组历时10年，期间并非毫无机会，甚至也不是魄力不足。
2005年，柯达启动“全力进军数码领域”
的战略转型，并不惜将有上百年历史的胶卷研发大楼炸掉。
当年，柯达的数码业务销售额首次超过传统业务，2006年第四季度开始扭亏为盈。
但这一切表象上的成功并未阻止柯达走向不归路，原因何在？
实际上，在胶卷业务逐渐被淘汰出局时，柯达完全可以围绕相关行业寻求崛起机会，然而却令人费解地标杆惠普，投身到地位更加尴尬的个人打印和商业印刷领域。
当富士、柯尼卡和乐凯纷纷投身于光学薄膜及元器件研发，致力于控制产业链上游时，柯达却一直停留在数码产品的研发和生产领域，陷身于日益惨烈的“红海”
之中。
当然，波特也承认，战略延续性并不意味着静态的竞争观，如果企业所处行业发生很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。
但我们必须认识到，随着自身资源和能力的不断提升，即使行业结构没有发生重大变化，企业也应当及时、主动地拓展产业边界，以实现产业结构的动态升级。
否则，低水平的价格战将永无止境。
1906年，本田宗一郎出生在日本一个铁匠家庭中（后来发展成自行车铺）。
1934年，本田宗一郎主动关闭生意兴隆的汽车修理厂，创建专门生产汽车活塞环的东海精机公司。
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