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领导者借着把焦点放在使命故事，对于这个组织为什么存在以及将迈向何处的更大的理由，可以添加另一层意义。
他们提供哲学上所称的“目的论的解释”
（teleologiation）——了解人们想要变成怎样。
当组织中人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感会把他们连成一体。
他们具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感。
2.说故事的艺术
具有整合使命故事与系统结构才能的领导者很少见，这无疑是学习型组织仍然罕见的主要原因。
葛尔（Bill Gore）是一位具有这种天分的领导者。
他是葛尔合伙公司（葛尔化纤和其他人造纤维的制造厂商）的创办人，并长期担任总裁。
他并不是一位特别有魅力的演说家，但他擅长一种特别的说故事艺术：将组织核心价值观、使命和营运政策与结构整合而成的故事。
葛尔对于自己的组织高度平等的文化非常引以为傲，他们没有“员工”
，只有“合伙人”
，每个人都握有股份，也都参与管理。
他在一次谈话中解释该公司在控制之下成长的政策：“我们的限制不在财务资源，而在于能够引进新合伙人的速度。
但是依照我们的经验，如果我们尝试以每年高于25%的比率引进新合伙人，我们就无法动弹；每年25%的成长是真实的限制。
如果采用权威式的组织，你能够做到远高于此的成绩。
我们合伙人之一的伊丝回家把这限制因素告诉她先生。
她的先生是一位天文学家和数学家，在罗威尔天文台工作。
他说：‘这是个很有趣的数字。
’他拿出纸和笔来计算，然后说：‘你相不相信，在57年半之内，世界上的每一个人都将在葛尔的公司工作？’”
通过这个简单的故事，葛尔解释限制成长率这项基本政策背后的道理，这项政策无疑会为组织造成很大的压力。
他重申该公司为合伙人创造一种绝佳环境的承诺，并阐明该公司即使有所牺牲，也要忠于愿景：“如果采用的是权威式的，而不是平等主义的组织，你能够做到远高于此的成绩（从成长率的角度来看）。”
故事最后这部分告诉人们，该公司虽然自己设下了成长的限制，仍然是一家“成长”
的公司，这是他们愿景的另一个面向。
3.看清及面对现实
领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习。
这样的领导者帮助组织的每一个人培养对于系统的了解能力。
而其中“忠于真相”
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