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是帮助领导者达成此项责任的不二法门。
有些有领导天赋的领袖常因不能忠于真相，而尝到身败名裂的苦果。
约翰逊（Johnson）初任美国总统的时候，尽管美国刚发生了肯尼迪被刺杀的悲剧，他的“大社会”
（Great Society）方案仍赢得举国支持。
约翰逊擅长争取国会的支持，他一次一件，很有耐心地请众议院通过他所提的法案，在总数91件法案之中，被众议院否决的只有两件，这样的成果确实惊人。
在面对群众时，他赢取大众支持的能力也一样惊人。
历史学家曼彻斯特（William Maer）说：“他的目标曾经是国家的目标。”
但是约翰逊领导的结局却令人失望，部分便是因为约翰逊未能坚持忠于真相的原则。
当他被告以美国负担不起同时推动大社会与参加越战时，他开始有计划地隐瞒战争的花费。
曼彻斯特说，他告诉顾问：“如果我告诉众议院战争的花费有多少，他们将坐在那里，一面亲切地感谢我，一面把我的大社会退还给我。”
渐渐地，约翰逊开始使自己与批评隔绝，甚至不再听取顾问的建言，没多久许多阁员相继辞职。
最后，约翰逊成套的谎言还是纸包不住火，产生1965年纽约《前锋论坛报》所称的“信用差距”
，他的领导信用之低，使他在1968年无法竞选连任。
领导者因未能忠于真相而失败，从希腊神话中的俄狄浦斯（Oedipus）到现代，在历史、神话以及企业家的故事中，这样的例子不胜枚举。
许多领导者是被自己的愿景所击垮的。
发生这种情形，几乎总是因为领导者失去了看清目前真实情况的能力，他们虚构个人及组织的希望，以缓和焦虑不安和规避不确定的事情，假装一切平安无事。
他们变成演说家，而不再是领导者；变成自己愿景盲从的信仰者，而不再是学习者。
4.以创造性张力重振组织
能将设计师、仆人和教师3个角色都扮演好的领导者，对他们核心工作的看法非常简单。
然而必须切记的是，领导者的创造性张力并不是焦虑——那是一种心理上的张力。
领导者的方向必须是由使命故事、目的意识、价值观和愿景建立而成。
由于他严格要求自己忠于真相，以及不断深入探寻影响目前状况背后的那些力量，使愿景与现况的差距更加显著。
领导者借此创造并管理这项创造性张力，不仅个人如此，整个组织也如此。
这是领导者如何为组织注入活力的方式。
当整个组织精熟于运用创造性张力，对于真实情况的看法将大为不同。
大家会开始看到真实情况的各种可能面貌，而将现况看做在他们通力合作下能够加以影响的事情；这不是指设法相信自己很有力量的那种空泛的“信念”
，它是一种领悟，根源于体认现况的每一个面向，包括事件、变化的形态，甚至于系统结构本身，都可以通过创造性张力予以影响。
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