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一些企业文化看重冒险、交流、庆祝以及适应性的变革，而另一些企业文化却不看重这些方面，这两种情况下的企业文化作用差异很大。
很多有杰出成就的领导人物其最初的许多举措都旨在创造一种鼓励领导才能得以发挥的企业文化。
他们认识到仅凭他们自身的所作所为是远远不够的，要在竞争激烈的商战中赢得胜利，就需要在企业组织的各个层次都具有精明能干的领袖人物。
他们亦知道在他们的公司里有一些具有领导能力的人，也许还有很多这样的人，但是要创造出一个鼓励这些人发挥领导才能的环境，却是一个挑战。
他们亦明白领导才能的发挥可能导致多方面的冲突，如果没有共同的价值观念和协作精神，不同领导的各种创见可能就难以聚集起来。
因此，他们力图发展的企业文化是不仅看重领导才能的发挥，而且还鼓励共同拥有一个远景目标，并在老板、下属、同事中间建立良好的工作关系。
在很大程度上，他们成功了。
数字公司的达拉斯和他的集体不必建立一种新的企业文化，他们已经具备了一种有用的企业文化。
熟知公司的人描述它时的用词是：无拘无束、如网络般、人尽其才、富于创业精神、不独断专横、诚实正直。
这种企业文化对激励数字计算机展览活动中的人员施展领导才能，并使沿着相容的方向发展起到了重大作用。
如果没有这种企业文化，无论个人是多么富有天赋，都很难想象可以获得这样的成功。
一定类型的企业文化，在帮助产生有效领导方面的力量无疑十分巨大。
有些人意识到领导作用的重要性，且也认识到如今领导作用甚为缺少，但他们不相信领导作用的扩大是切实可行的，这类人还为数不少。
就这些人而言，他们认为确定企业的经营方向、联合群众、激励众人这类活动仅限于一些出类拔萃的人所为。
只要采取措施仔细挑选培养人才、激励群众，众多的人都能在同一企业组织中发挥其重要的领导作用，关键在于要有浓厚的企业文化。
尽管领导与管理在功能、方法和结构上存在一些差异，从而形成一定的潜在冲突，但是合适的企业文化能够对两者都加以培育，有助于成百上千的人创造出企业组织预计的短期效果，同时具有长期的灵活性以适应变幻莫测的环境。
在任何情况下，要建立一种能创造强有力的领导和管理的企业文化，可能很不容易。
在一些机构庞大、历史久远的企业组织中，如果它们还未具有正确的远景目标和价值观念，要建立起企业文化可能是一项极为艰巨的任务，而要将企业文化制度化，从而不会因倡导者的离去而导致文化的瓦解，这一工作则更为艰难。
达到这一目的需要娴熟的技巧、执著的追求和非凡的勇气。
但一旦成功，回报也是巨大的：长期的经济效益，向雇员提供工作生涯中的高品质生活，向客户提供10年以上的承诺货物和服务，以及对社会的整体效益等。
危机时刻最能体现领导的作用，因为适应变化无常的环境需要卓越的领导才能。
如今许多公司在面临重大危机时，其反应即便不是糟糕透顶，也显得茫然不知所措。
由于缺乏远景目标，这些公司不能有效地组织雇员朝远景目标奋斗，或是无力激励人们实现目标，他们在危机压力下要么不能有效运转，要么采取一些于人于己都不利的举措。
此时具有正确领导的企业组织便脱颖而出。
建立一种具备强有力领导和管理的企业文化，这意味着至关重要的是要提出远景目标，确定需要形成的企业文化；意味着起到别人所期望的明显模范作用；意味着帮助人们理解领导行为的含义，领导行为为什么重要，解释领导与管理的区别，以及如何建立正确的领导；意味着向人们提供施展领导和管理才能的机会；意味着努力提供与所需企业文化一致的资源和热情；也意味着对成功加以认可和奖励。
简言之，意味着在企业文化的形成方面起领导作用。
领导与文化正如管理与结构（或体制）一样密切相关，建立一种有用的企业文化需要强有力的领导。
同时只有通过一定种类的企业文化，企业组织上下才能发现卓越的领导人才。
人们显然需要更多人能向主宰当今世界的复杂企业组织提供领导才能，人们同样迫切地需要更多人努力发展有利于创造领导才能的企业文化。
就某种意义来说，以领导为中心的企业文化制度化是领导行为的终极目的。
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