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3.激励他人与控制和解决问题
既然变革是与领导的功能相对，那么在领导的过程中，有能力促使极富活力的行为的出现，对于解决变革过程中不可避免的障碍就显得十分重要了。
既然方向的确立明确了组织前进的适当途径，有效的结盟促使人们沿着这一途径前进，那么成功的激励就将确保人们拥有足够的精力去面对困难。
管理通过强行地将人们置于正确的方向来实现其控制；领导则通过满足人们的基本需要来实现激励。
按照管理的逻辑，控制机制将系统的行为与计划相对照，一旦发现问题便立即采取行动。
举个例子，在一个管理良好的工厂，上述即意味着计划过程确立了精细的质量目标，组织过程建立了能够完成此目标的组织结构，然后控制过程确保一旦质量出现偏差便会立即（请注意，不是30天或60天后）得到纠正。
由于控制在管理过程中所处的极端中心的地位，决定了激励或鼓励行为在管理过程中的无意义。
管理过程必须尽可能地远离不安全和冒险，由此决定其不可能依靠超常或艰苦的活动来达到目的。
其所建体制和结构的全部宗旨就在于帮助正常的人们日复一日地以正常的手段成功地完成常规的任务。
它既不激动人心也不富丽壮观，但这就是管理。
领导则不同，对远大目标的追求总是要求能量的瞬时爆发，不同于控制机制那样强行地将人们置于正确的轨道之上，鼓舞和激励通过满足人们对于成就感、归属感、认知感、自尊、把握自我命运，以及不辜负生命等的需求，来激发人们的潜能。
无疑，上述情感是如此地打动人心，从而必将激发起强有力的回应。
好的领导者懂得以不同的方式去激励他人。
首先，他们总是以强调听众（对方）价值的方式来描述组织的目标，这样，就使得工作相对于对方来说变得重要了。
同时，领导者定期地使其他人参与到有关组织如何达到目标（或针对特殊群体具有特殊意义的部分）的决策制定中来。
无疑，这种做法将给人以某种控制意识。
另一重要的激励技巧是，通过培训、反馈以及角色模拟等来支持人们加强对于组织目标的了解，这样做的同时也提高了人们的专业能力，强化了人们的自尊。
最后，好的领导者能够及时意识并表彰成功者。
人们知道，这样做不仅会给人以成就感，同时，也将使人们感受到组织的关心。
综合所有这些做法，其最终的结果，将使工作本身成为一种内在的激励。
商业环境越趋于动**，领导者就越需要激励人们去担当领导。
而一旦这种做法真的付诸实施，便趋向于在组织上下再产生出更多的领导意识，从而人们在组织的各个层次中担当起诸多的领导角色。
这是极其有价值的，因为，在任何复杂的商务环境中应付变化都要求大多数人的主动意识，除此之外别无他法。
自然地，众多的领导意志未必一定能和谐地融于一体；相反地，它们极易产生矛盾。
那么，为了使众多的领导角色能够团结一致，就必须要求有不同于传统管理的、能够审慎协调人们行为的机制的存在。
强有力的以非正式关系构成的关系网（在拥有健康企业文化的组织中所发现的），能够以一种非常类似于组织的正式层级所使用的协调管理方法来协调领导行为。
两者间关键的一点区别在于，非正式的关系网能够处理更多的有关非常规行为和变化的协调问题。
大量的沟通渠道以及由此而来的个体间的信任感，使各种妥协和适应成为可能。
一旦有矛盾产生，这些关系便会发挥作用从而使矛盾得到解决，而其中最重要的，也许就在于通过这种对话和妥协，使得彼此之间以一种联系和相容代替了可能的疏远和竞争。
所有这些都要求比管理协调有更大量的沟通，同时，与正式的层级结构的做法不同，这一切全部通过非正式的关系网来完成。
自然地，每一公司上下都会有某种形式的非正式的关系存在。
然而通常来说，这种关系不是过于软弱（有些人之间存在着良好的接触，而大部分人之间没有这种关系），就是过于分散化——在营销团队或研发机构可能分别都有着强有力的关系网，但两个组织之间就不存在这种关系。
如此的关系网是难以支持我们前面所说的多极领导模式的良好运行的。
事实上，强大的非正式关系网是如此的重要，以至于一旦缺乏，就会使如何建立它们成为各种领导工作首要考虑的问题。
4.创建领导文化
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