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尽管相对于商务活动的成功与否而言，领导的重要性日渐显著，但事实上绝大多数员工的在岗经历却似乎正在削弱着这种发展。
无疑，有许多公司已经长久地显示了其将员工培育成重要的领导——管理者的能力，然而，吸纳富有领导潜质的人（进入领导层）仅仅是事情的第一步，同样重要的还在于管理其职业结构。
在重大的领导角色上卓有成效的个体，往往都有着丰富的职业经历。
尽管领导的重要性日渐增长，然而绝大多数人员的在岗经历却似乎正在削弱着他们的这一能力。
也许，对于领导者而言，最为印象深刻，同时也是最重要的就是在其工作早期所经历的重大挑战。
领导者们几乎都曾有过类似的经历：二三十岁时便力图担当领导，渴望冒险，并且都从成功和失败中取得过经验和教训。
上述经历对于培养广泛的领导技巧和洞察力似乎至为关键，同时，它也使人们了解到领导的困难所在及其推动变革的潜力。
培育领导者的方法之一在于为年轻的雇员提供面对挑战的机会。
经历了早期的工作后，拓宽视野就变得同等重要起来。
那些能够在重要的岗位上进行有效领导的人，总是有机会在其从事这一工作之前，冲破绝大多数管理者常有的狭隘。
通常，这是横向的职位变化或是在工作早期被委以范围极广的工作任务的自然结果。
有时，也存在其他的机会，如派以某种特殊的任务，或者长期的全面管理等。
无论出于何种原因，通过上述方式得来的广博知识，都将有助于领导行为的各个方面。
事实上，无论公司内外的关系网其作用也都在于此，而一旦众多员工均能获得上述机会，由此产生的联系必将有助于建立强大的多极领导模式所必需的非正式关系网。
在培育领导者方面优于一般水平的公司，往往强调为较年轻的员工提供迎接挑战的机会。
为此，在许多组织中，分权成为关键。
通过强行规定，他们将责任更多地分散于基层，并在这一过程中为基层创造更多的面临挑战的机会。
像强生公司、3M公司、Hewlett—Packard公司、通用电气公司以及许多其他的知名大公司都曾成功地使用过这一方法。
在它们中间，有许多在自己的组织内部尽可能地设立众多的小型单位，这样，组织中就有着大量的既富于挑战性，又功能全面的管理的工作机会。
有时，这些企业还通过强调新产品或服务的增长而提供更多的富于挑战性的机会。
如多年以来，3M公司一直奉行这样一种政策，那就是在公司的年收益中，至少要有25%应来自近5年来开发的产品。
无疑，这样的政策必将激励新的、小规模的冒险行为，而这反过来又能够为富于领导潜质的年轻人提供更多的机会。
上述实践本身即会为人们提供中小型的领导职位，而若要为更加重要的领导职位培养人才，则还需要其在较高层的职位上进行磨炼。
这样，就要求高层管理者去寻找有潜质的人才，并明确他们需要哪方面的培训。
执行官们彼此间还应对他们的暂时性决定进行讨论，从而得出更加准确的答案。
在明确谁具有领导潜能及其需要哪方面的培训之后，首席执行官们便会为其进行设计，有时，这会成为正式的连续计划或长期发展进程的有机组成部分，但在大多数情况下，它们都以非正式的形式出现，而无论哪一种情况，明智地估价每一候选人适当的、现实的发展机会都是至为关键的。
使“领导中心论”
的文化制度化是各种有关提倡、重视和培育领导者的做法中最为彻底的一种。
为了鼓励管理者都参与到这些活动中来，好的组织趋向于承认并奖励在这一方面的成绩突出者，不过，它很难成为正式的补偿或奖励的一部分。
原因很简单，就在于这种成绩难以被精确地衡量出来，但是，它可以作为提升，尤其是高级职位提升的考察因素，从而其重要性就被大大地体现出来了。
一旦能否培养领导者构成其是否能被提升的条件之一，那么，即使是那些认为领导是不能被培养的人也会找出办法来发现新的领导者。
上述战略有利于创造一种重视领导并力图创造领导者的公司文化的产生，正是由于人们需要在主宰当今世界的复杂组织中有更多的人行使领导职能，因此，人们也需要更多的人去创造有助于培育领导者的公司文化，从而使这一文化制度化就成为所有相关的做法中最为彻底的一种。
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