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如果公司没有发展的方向，那么，即使是短期规划也能成为吞噬其时间和能量的巨大黑洞。
在缺乏用以约束或指导计划制定的远景规划及战略的前提下，对待每一种可能发生的情况便都需要相应的计划，那么，在这种情况下，计划将变得无休无止，从而耗干组织本来可做他用的时间和精力；同时，也难以为组织提供其急需的明确的方向意识，从而一段时期以后，管理者无可避免地将对此挑三拣四，而计划的制定也可能就此退化成高度政治性的游戏。
当计划不是作为方向确立的替代物，而是作为其补充时，计划的效果往往是最好的。
一项补充计划的实施是对组织所确立方向的实用的、现实的检验。
与此同时，富有竞争力的方向的确立过程又可使计划的实施做到有的放矢，它能够确认哪些计划是重要的，哪些计划是无关紧要的。
2.结盟、组织和配备人员
现代组织的中心特点在于内部的相互依赖性，在那里没有人能够绝对地自行其是，绝大多数的雇员由于自身的工作、技术、管理体系以及层级关系等因素而相互联系在一起。
当组织意欲进行某种变革时，这种联结便对其构成了某种特殊的挑战。
除非众多的个体团结一致朝着同一目标前进，否则将统统失败。
对于那些过多地接受了管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝着同一方向前进是一个组织问题。
然而事实上，此时首席执行官所需的并不是如何组织雇员，他们需要的是与众人结盟。
管理者通过“组织”
，建立那些能够如其所期望、精确而有效地完成相关计划的人际体系。
通常而言，这将涉及一系列潜在的、负责的决策。
公司必须选择一种具体工作的分工结构以及信息传递结构；为其配备合适的人员；提供必要的岗位培训；与具体工作人员进行相应的沟通；决定如何授权以及向谁授权。
同时，为确保计划的完成，一定的经济激励和适当的监测系统也构成其必要条件。
这些组织性问题的判断在很大程度上类似于建筑行业的决定，仿佛是在既定的框架中安装什么一样。
结盟则完全不同，它更是一种沟通的挑战而非设计问题。
首先，结盟不可避免地要比组织更多地与众多个体沟通。
这里的目标群不仅包括管理者的下属，而且还包括他们的老板、同行，组织的其他员工、供给者、政府官员甚至消费者。
任何有助或有碍于规划及战略实施的人都将被包括在内。
与组织过程中完成某一短期的计划不同，要使人们理解某一全新远景规划的努力所面临的，同样是沟通的难题。
这就好像在橄榄球比赛间歇时，教练指导球员如何进行下几步的比赛，不同于他告诫球员们在下半个赛季中应以何种姿态参赛一样。
无论是利用大量的说辞还是简练的语句，各种信息都不会因其能够被理解便被必然地接受。
与此同时，这一过程中另一重大的难题在于其可信性——能否使人们相信这一信息。
有许多因素会影响到信息的可信性，如：信息传递者的个人履历、信息本身的内涵、沟通者的口碑以及说辞与现实是否一致等等。
最后，结盟将会导致组织过程中极少涉及的授权问题。
许多组织难于适应市场或技术快速变化的原因之一就在于，组织中存在许多感到自己相对无权的人。
他们从以往的经验中认识到，即使是他们准确地意识到了外部的变化并主动地给予了恰当的回应，也非常可能受到不喜欢其所作所为的上级的训斥，形式自然是多种多样，诸如：“那样是违背政策的”
、“我们难以对付它”
、“闭嘴，做你应该做的去”
，如此等等。
结盟的方式至少可以两种形式的授权来解决这一问题：
（1）当公司上下对某一目标达成共识后，基层雇员的主动有所作为不会招致前面所说的同等程度的打击。
既然雇员的行为符合公司的总体目标，那么，其上级便难于以此来指责他们。
（2）既然公司中所有的人都致力于同一目标，那么就减少了个体的主动行为同他人发生矛盾时受阻的可能性。
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