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§领导者都在做什么？
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不在其位不谋其政，但在其位就一定要把位子上的事情做好！
“领导”
二字，绝不是张张嘴、动动手，指使他人那么简单。
作为一名领导者，我们一定要明白，我们的工作本质是什么，我们都该做些什么。
1.确立方向、计划和预算
既然领导的功能在于从事变革，那么，确立变革的方向就构成领导的基本点。
尽管人们往往将二者混淆，但是，确立方向向来不同于制定计划，包括制定长期计划。
计划属管理的内容，具有演绎的性质，其目的不在于变革，而在于产生某种有序的结果；确立方向则更具有归纳性，领导者大范围地搜集信息以寻求那些有助于相关问题解释的模式、关系和联系。
自然地，领导工作中方向确立部分并不产生计划，而是确立某种远景规划和战略，它们描述了一个商务实体、一项技术或一种公司文化在将来应是什么样子，并进而表明了能够达此目标的可行性方案。
绝大多数有关远景的讨论最终往往归于神秘主义。
对此的解释则是，远景属神秘且命中注定的事，即使是天才也难以对其有所预测。
然而实际的情况是，确立一种恰当的发展方向并不神秘，它是一种切实的、有时又充满**的信息搜集和加工过程。
预测此种远景的人不是预言家，而是勇于冒险的富有广博知识的战略思想家。
远景规划和战略也并非一定是伟大的创新，事实上，最好的一些常常就不是。
通常，合理的远景规划看起来是极其普通的，其所包含的内容也是广为人知的，想法的具体组合或具体模式可能有所创新，但有时也不是。
举个例子。
当首席执行官简·卡尔森（Jan ）宣称他的长期目标是，要把斯堪的纳维亚航空系统（SAS）建成世界上最好的、为商务旅行者服务的航空体系时，他所说的实际上并没有什么是能让业内人士感到惊奇的。
商务人士的旅行较其他目标客户更有规律性，同时也更乐于支付较高的费用。
从而，关注商界客户将有望为航空公司提供更高的收益、更稳定的客源以及更可观的增长。
然而，作为一个人们早已了解的官僚且不关注远景的行业而言，从没有哪家公司将这些简单的道理加以分析整理并致力于这样做。
SAS这样做了，于是它们成功了。
有关远景规划，最重要的不在于它的出发点如何，而在于它是否能很好地为其选民——消费者、股东以及雇员等服务，是否能顺利地转换成现实的、富于竞争力的战略。
不好的远景规划倾向于忽略民众的合法权益，比如说，将雇员本身置于消费者或股东之上；或者从战略的角度来说是无效的。
如果有哪一家公司，尽管从未战胜过其绩效不佳的竞争者，却忽然宣称要成为行业老大，那么这就是白日做梦而非远景规划。
管理能力强而领导能力弱的公司最常犯的一个错误就是，将远景规划视为医治缺乏方向性，缺乏适应日趋动**、竞争日趋激烈的商业环境能力的灵丹妙药。
然而令人遗憾的是，这一对待“方向确立”
的态度是错误的，因而也是无效的。
长期规划总是要耗费时间的。
无论何时，只要有未预见到的事情发生，计划就不得不做出相应的修改。
而在目前的这种动态的商务环境中，不可预测已经成为了一种常态，从而，长期规划则很有可能变成某种沉重的负担。
这也正是为什么绝大多数成功的公司要限制其行为的时间范围之原因所在。
事实上，甚至有人将长期规划视为矛盾的本身。
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