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大体上说，我们在运用赏罚策略时，应注意以下几点：
一、有奖有惩，不能光惩不奖。
企业为了规范人们的行为和调动大家的积极性，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。
员工违反制度、犯了错误，应该处罚。
但当他们做出成绩、表现优良时，应该奖励。
有奖有罚，多奖少罚，这才是人性化的奖惩激励制度。
为了保证激励对大家都有作用，我们在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向集体成员实事求是地介绍，并施以大家能接受的赏罚形式，帮助大家正确认识赏罚的目的和作用。
只有这样才能起到奖励一人，带动全体；处分一人，教育一片的目的。
二、以赏为主，以罚为辅。
在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。
一般来说，员工都希望得到来自上面的认可与鼓励，所以我们应对下属多给予奖励，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。
在对员工行为进行考察时，我们要着眼于发掘员工的长处和优点，多看他们对企业做出的努力和贡献，而尽量淡化和忽略他们的短处和缺点。
日本的许多经理都指出：“工人的缺点知道得越少越好。
我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”
正是在这种激励的氛围之中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司联为一体，几乎没有人想和公司分离。
日本人的这些思想和行为对我们来说是有很大启示的。
三、不要将下属相互做比较。
在中国的企业或组织里面，管理者常常喜欢做这样一件事：公开表扬某某人干得好，同时指出另外一些人做得不足，把他们的行为跟受表扬者进行比较，希望向先进者学习。
在批评某一人时，也举另一人的事例做对比，希望大家从中受到教育。
管理者们希望通过这种手段，来达到激励所有员工的目的。
“赏一以劝百，罚一以惩众”
，古人也说过这样的话。
那么这种激励手段有没有效呢？得看情况。
一般情况下，广大员工并不排斥被表扬者，他们会拿自己的行为或成果与受奖或受罚者的行为或成果相比较，但这种比较是他们自觉自愿地私下个别地进行的。
如果我们在公开场合将其他人与受奖者与受罚者相比较，无异于将他的行为公开曝光，这实际上是一种变相的惩罚，势必引起当事人的不满，影响了激励效应的正常发挥。
正确的做法是，我们在实施奖励或惩罚时，充分地说明受奖或受罚者的情况，使大家从中受到教育和鼓舞。
如有的特别需要提醒，可用含糊的、婉转的、善意的暗示予以表明，不必指出具体的人名来。
四、对未受表扬者特别是受批评者需要宽容、谅解和关心，这是十分必要的。
但是，过了度就会适得其反。
教育学家苏霍姆林斯基曾举过这样一个例子：“我曾在地理课上看到过一次这样‘帮助’的最强烈的反应。
七年级的学生须按照暗射地图回答问题。
可是有一个女生因前一时期病了好久，教师允许她照普通地图回答提问。
女生打开地图挂起来，开始前言不对后语地回答，随后就大哭起来。
教师降低要求使她大受委屈。
她以后对地理老师不信任了，那位老师做出了很大努力才恢复了正常的关系。”
教师的一片好心，为什么没能够收到好果呢？问题就在于教师忽略了学生的自尊心和自豪感，使其人格受到侮辱。
所以我们不论是做奖励还是做惩罚，都不要使接受对象感到自己的人格受到伤害。
特别是当我们对他们表示宽容的谅解时，要使他们感受到自己是在受到真正关心和爱护，而不是接受超越正常人的怜悯和恩赐。
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