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另外，赏罚的方法多种多样，我们的言行举止既是员工获取信息的来源，其实也是赏罚的方式。
除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等都是不可或缺的方法，对于不同的员工和不同的情况我们应该采取不同的方式。
例如，一个刚从大学毕业的学生来到一个新的岗位上，对他而言，在工作中学到东西可能是最重要的。
所以对他最好的激励就是委以重任和提供培训发展的机会；而对于一个工作近二十年的老员工而言，他可能更多地考虑他将来的生活保障，所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适于他的方式。
换而言之，单一的赏罚方式往往只能使少数人受到激励或惩戒，而多种赏罚方式综合地、有针对性地运用则能使员工的正确行为获得最大限度的强化。
不与下属争功，不要抹杀他们的努力
在荣誉到来之前，有些管理者常常利用自己的领导地位挺身而出，当仁不让，似乎这样才能表现出自己的高大形象，才能说明自己的成功。
殊不知，一个管理者是否真正成功，得看他手下的人是不是成功了，只有下属成功了，才表明你这个管理者也成功了。
请记住：“不要既想当教练，又想当进球的那个人。”
一次，业务员程浩接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。
将近半个月了，程浩毫无进展，只好愁眉苦脸地去找经理商量。
经理详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，程浩对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。
于是经理给程浩分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。
程浩将信将疑地走了。
一周以后，经理路过员工办公室门口，他看到一群业务员围在一起，程浩正在人群中央滔滔不绝地描述自己怎样将那个难缠的客户拿下，做成了一笔大单。
几个新来的业务员满脸钦佩之情，不停地随声附和。
经理忍不住走了过去，随口对程浩说：“小程，还是我分析得对吧？照我的方法是不是很轻松地就做成了？”
程浩顿时满脸尴尬，“对，对，还是经理你分析得准确，这次多亏了您。”
回到办公室，经理也忍不住有小小的得意。
但转念一想：不对，我怎么与下属争起功来了！
还有程浩脸上当时那尴尬的表情——自己真是越活越不明白了——不该争的也争。
其实当管理者也不容易。
人或多或少都有点虚荣心，都希望得到别人的认可，所以有时不自觉地都会将别人的功劳往自己身上揽，更别说本来就与自己有关的成绩了。
但如果你把这当成一种习惯，每每将下属的功劳据为己有，那么有本事的下属就会离你越来越远，直到跑个精光。
因为跟着你这样的领导，下属们将永无出头之日，而你身边剩下的，将不外乎两种人——无能之辈和阿谀奉承者。
那么可想而知，你带着这样一帮人，估计也不会有什么作为了。
事实上，很多管理者都会犯这样的毛病——大事小情完全归功于自己，这真的会令人心背离。
要知道，任何工作绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，也要表现由衷的感激，绝不可抹杀下属的努力。
作为一个管理者，这是绝对要牢记的。
抹杀下属的努力，就好比在下属本已伤痕累累的身上再割上一刀，作为管理者你如何忍心？因此，抹杀下属的成绩，是一个贪婪的行为。
应切忌这种行为的滋生！
一个高明的管理者，不但会与下属一起分享功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给下属。
试问：从此以后，还有哪个下属不肯全心全意替他卖力？
把功劳让给下属不过是小恩小惠，但就只是这滴水之恩，却可以令下属以涌泉相报。
孰得孰失，人人自明。
一个喜欢抢夺下属功劳的管理者，是不可能成功的，他得到了近利，却忽视了远利。
反之，一个不与下属抢功劳的管理者，才有可能成功。
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