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这就像是，日常生活中，我们在使用某一机器时，仅仅看产品介绍和说明书，不去实际使用，是很难真正地知晓其功能以及如何安全、科学地运用一般。
总而言之，我们在挑选下属、给下属安排相应的工作任务时，必须对他们有一个客观、公正的了解，千万不要以自我的思维和意识对他们做推测性的判断。
若是这样，那我们就绝不能称之为合格的领导。
摘下有色眼镜，消除心中偏见
胜败乃兵家常事。
没有胜败的企业竞争，是纯理论上的。
因此，容许下属有胜败，只是希望下属能“负负得正”
，走向更大的胜利。
这是身为企业管理者的用人责任！
但是有的管理者一见下属有失败，就表露出嫌弃的态度来，这大大打击了下属，也影响了其他下属的积极性。
一般来说，业绩出色的员工往往容易受到管理者们的偏爱，而对于那些有失败、过失记录的雇员来说，他们会在管理者心中多少留有一些阴影。
管理人员的这种心态，对企业人际关系而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化及员工之间对立的内部情绪的产生，而且你也会成为企业中“众说纷纭”
的人物。
员工业绩的取得，是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的，但这种骄傲一定要基于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶的情绪。
员工的成绩的取得，绝不能成为他赚取私人感情的砝码。
你对其个人的偏爱，虽然是在很大程度上，给了他信心与继续挑战工作的勇气，或许随之而来的，还有更多获得工作业绩的机会，但是企业是属于这里每个成员的，所以每个人都应该享受同等的权力与待遇。
你对某个员工的偏爱，会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号会在脑海中肯定了又否定，否定了又肯定。
在一段时间的折腾之后，他们与你和所喜爱的那位雇员，距离将越离越远。
由于待遇的不平等，机会享受方面的不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。
结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散沙，无数的小团体使企业的这股绳，结出了许多解不开的“死疙瘩”
！
你对业绩不太出众或犯过错误的员工的成见，与你对业绩好的员工的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展同样有害。
人非圣贤，孰能无过，错误固然是不可原谅的，但你却不能从此以后就给这些可怜的员工，下了“他只会犯错误”
或他根本无法办好事情的结论。
犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己行为进行检讨的同时也是懊恼不已，你对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击。
而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与你个人产生极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。
消除你心中已有的成见，别让员工那几次失败的经历总萦绕在你的脑海中，使你总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力。
你要平心静气地与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，在语言中充分表示出对他们仍然信赖。
只要他们走出自我消极的盲点，一样能为企业做出贡献，况且失败的经历，孕育着成功的希望。
作为一个管理人员，你应该懂得，员工个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。
你的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。
按企业兵法讲：负者一旦被重用，将会拼命到底。
赏罚不避亲仇，公开公正适度
“公开、公正、适度、合理”
，这是赏罚策略的中心所在，而要做到这四点，我们就必须摒弃私心，要“赏罚不避亲仇”
，方能彰显赏罚的公正性。
这也就是说，我们只有一碗水端平，对所有人一视同仁，即便对待自己亲戚也跟其他人一样采用同样的奖惩标准，才能为自己树立威严，彰显自己的公正性，令下属由衷地折服。
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