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这就像是我们站在一个固定的角度去看一件事物，从我们所看到的去推断它的整体，用成语形容就是“一叶障目，不见泰山”
。
我们这些管理者也是人，在评判和选择人才时也难免犯这样的错误。
比如仅凭第一印象便对某人做出判断或决定，从而难以真正地做到对部属有一个客观、公平并全面的认识。
如此一来，必定会给管理工作带来影响，让我们难以真正地发现人才，导致很难发挥下属员工的特长，造成人不能尽其用。
事实上，自古至今，在管理上所出现的问题，最基本的原因在于管理者没能对属于自己团体中的人员有一个全面、客观的认识和了解。
我们都知道：管理，简单地说，就是管人理事，事是人做出来的，归根结底还在于管人。
试想一下，如果我们对于自己的部属都不怎么了解，又怎能管理好他们呢？这就像是，我们知道电脑对我们的生活以及工作有着莫大的帮助，可是我们却不知道电脑到底能有什么样的性能，拿它到底能做些什么？又怎么能用它来方便我们的工作、生活呢？
要管好一个团体、一家企业，毫无疑问就要对身在其中的人有一个公正、客观的认知。
而要做到这一点，首先要做的就是打破识人时的光环效应。
我们只有从光环效应中走出来。
才能全面、客观地认识和了解部属，才能发现需要的人才，并且运用好人才，促使自我的事业更为兴旺。
纵观现今称雄于世界的各大企业，无论是微软，还是通用。
它们之所以能够取得今日的辉煌，很大一部分的原因，就在于它们的管理者，在识人用人时，做到了全面、客观、公正，而不会受到光环效应的影响。
其中，松下电器王国的缔造者，被誉为日本经营之神的松下幸之助就是个高手。
山下俊彦起初只是一名普通的员工，但松下幸之助拥有一双独到的慧眼，并一直关心和尊重下属。
一段时间的观察后，他看出山下俊彦具有出众的才能，认为他是松下家庭中根本找不到的杰出人才。
山下俊彦在工作中对公司内部因循守旧等弊端看得准，锐意改革，成绩卓著。
当时，松下公司里面凡是要职都被松下家族中的人所把守。
山下俊彦是外人，而且出身很低，但松下幸之助不计较这些。
在山下俊彦39岁时，松下幸之助力排众议，破格提升他为松下分公司部长，后来连续提拔他担任要职并委任他为公司董事。
山下俊彦不负众望，真的成为整个公司中最优秀的“将才”
。
山下俊彦年富力强之时，在松下公司所有董事中仅名列第25位，松下幸之助再次将他直接提升为总经理。
山下俊彦就任总经理后，迅速扭转了公司在市场上的不利局面，领导松下电器渡过了难关，并使其更加壮大起来。
正因为松下幸之助具有杰出的识人眼力和独到的用人思维，才使企业不断发展壮大。
如果，松下幸之助没能走出光环效应的影响，他又怎么会去注意一名既不属于自己家族，又仅仅只是一名普通职员的山下俊彦呢？就更不会将山下俊彦破格提拔为总经理。
我们应该多向松下先生学习，或许我们做不到他那般优秀，但至少我们应该做到：
一、走出自我，以客观态度看待人才。
我们若总是以自我为中心，以自己的好恶来评价人才，那明显是不客观、不公正、不科学的。
一些朋友在选人、用人时，常常不由自主地挑选那些和自己类似的人。
譬如，性格耿直的管理者常选拔性格耿直的人；性格内向、作风沉稳的管理者却认为性格内向、作风沉稳的人最能干、最值得信赖。
这样做的结果会怎样呢？实际上，长此下去，管理层的年龄结构、知识结构、气质结构、专业结构会很不合理，直接影响管理效能的提升。
二、不要先入为主，用固有的思维、观念来评判下属。
在很多的时候，我们会受到早就存在，并被人接受以及认可的看法以及观点的影响。
这种看法和观点对我们评定下属是不是人才，以及安排相应的工作影响较大，如果不能够消除脑海中的这种固有的思维和观念，带着这样的成见去看下属，往往会使得人才与我们擦肩而过。
三、把人才放在实际的工作中去检验。
无论我们有多么睿智，要对所属团体的人有一个全面的认识，最好的办法就是让他们去做一些实际的工作，让他们在工作中将自我的品性以及能力的优缺点自然而然地表现出来。
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