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另外，激励的目光不要总盯住先进的一群人。
任何组织中的人群都有左、中、右之分，而且往往是中间大两头小的“橄榄型”
结构，如果忽略了中游人物和落后者，将严重影响组织的全面进步。
因此也应关注中游人物和落后者，要能敏锐地感觉到他们的进步，用适当的方式肯定他们的进步。
他们也许达不到晋级、加工资、表彰等正式的大奖，也可以用一些灵活的方式来激励。
如领导者以个人的名义邀请他们一起吃顿便饭、送点小礼品、让其参加较为重要的工作等。
总之，激励要符合正态分布的原则，不能过分集中在极少数人身上，避免出现多者拥有得愈多、少者拥有得愈少的“马太效应”
，以免冷落了众人，影响众人的积极性。
管理者要在抓重点的同时兼顾一般，要关注各类人群，对不同的对象灵活地采用各种激励方式。
唯有如此，才能调动组织全体人员的积极性，促进组织的全面发展。
第二，激励面太宽会引起负面效应。
目标激励、参与激励和关怀激励当然是越广泛越好，而报酬激励和荣誉激励却不宜层面太宽，否则会产生一系列负面效应。
报酬激励和荣誉激励的层面太宽有三点副作用：
一是增加了组织的管理成本。
众多的组织成员被奖励，且奖励额要使被奖励者有满足感，仅纯物质的报酬激励已使组织的花费相当可观，再加上与荣誉激励相配套的物质奖励，使得许多组织难堪重负。
二是降低了激励的成效。
得奖的面越广就意味着奖励标准越低，甚至会使人觉得许多被奖励者是被人为“拔高”
，让人看低奖励的价值。
因此，众多被奖励者的感觉仅仅是喝了一碗“大锅粥”
，如此激励充其量只起到赫兹伯格所称的“保健因素”
的作用。
三是容易形成对立面。
奖励的面越广就会使未被奖励者越孤立，对其批评和惩罚的含义也就越明显。
这种方式很容易伤人自尊心，产生逆反心理，甚至可能产生对立情绪，使未被奖励者与组织对立，与被奖励者对立。
在人群素质不高的组织里，这种副作用尤为突出。
激励的宽度是以有效性为衡量标准的，应根据情况灵活掌握。
如果组织的财力有限，就相应缩小奖励幅度，确保部分重点。
如果组织的财力雄厚，则可选择设立基本奖（保健因素），再为少数人设立等级奖（激励因素）。
如果组织里的大多数成员确实很优秀，可以授予集体奖，而不宜大面积地表彰个人。
激励的宽度是否恰当，可用三个标准来衡量，一是否调动了真正优秀者的积极性；二是否能调动大多数成员的积极性；三是否打击了未被奖励者的积极性。
第三，激励频率太高、高度太大引起的负面效应。
一本再精彩的书如果天天看，也会变得平淡无奇。
对成员的激励也是如此。
激励的频率太高反而会使人因反复刺激而麻木，对所得到的奖励并不特别在意，反而产生思维定式。
一有点成绩就等着“奖赏”
，得不到奖赏就没精打采，进而可能改变工作的动机，将获奖作为工作的核心动机，逐步淡化奉献意识，将工作当成与组织讨价还价的资本。
实施激励也是有科学性和艺术性的，激励不是为了“完全满足”
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