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想消除阻力，前期发动与培训是关键。
培训中除了理念培训、方案讲解、外出参观等措施外，一些必要的辅助性措施也很有效。
例如，我们强调竞争上岗的另一个重要目的在于发现人才。
对竞争失败，但表现突出的人，公司会收入人才库，将来重点培养。
因事设人，让人才各就其位
在西方流行一种“能力制胜法”
，即有多大能耐，就干多大能耐的事。
这是我们这些管理者用人的一个方面。
毫无疑问，处理人事关系是我们案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。
解决不好这个问题，我们就会被拖得筋疲力尽。
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个团队里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。
如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，若是高明的管理者应善于因事设人，而不会因人设事，应该尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。
这就是因事设人。
举个例子说明一下：
L电器公司董事长赵某面临着艰难的抉择。
他手下有两名爱将，多次临危受命，都曾为公司的发展立下过汗马功劳，且一直对自己忠心耿耿。
如今，前任总经理年迈退休，他要在二人之间选出一个扛大旗。
可是，该选谁呢？A君的特点是做事善始善终，B君的特点是精力充沛，能够多管齐下，一年内做出很多事来。
按理说，二人论能力，论资历，都可以荣任总经理的职位，提谁上位，另一个势必心里不舒服。
这两个爱将，老总一个也不想伤害，可又不能设置两个总经理职位。
思前想后，老总决定让二人来一个竞争上位，谁在一个月内完成的销售额高，谁就做总经理一职，另一个则去做公司的人事总监。
二人欣然领命。
结果，善于多管齐下的B君胜出，而A君愿赌服输，毫无怨言地去担任自己的人事总监了。
事实证明，赵某的这次任命是非常成功的。
A君老成持重，善始善终，将人事工作处理得井井有条，B君思维敏捷、果断干练，令公司的业务蒸蒸日上，整个企业呈现出一片欣欣向荣的景象。
其实，赵某或许心中早已选定B君为公司的新任总经理，只是害怕伤害A君，所以迟迟无法做出决断。
他倡议的“竞争法”
其结果或许早已心中有数，但只有这样做才能让A君不生怨言，心服口服——毕竟自己能力有限，B比自己更适合做总经理。
赵某的做法堪称高明，他因事设人，既稳定了爱将的情绪，又将他们任命到了各自合适的位置上，既避免了伤元气的内部争斗，又使公司走向了稳定、发展的局面。
“因人设事”
之所以与“因事设人”
相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。
我们这些管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”
，安置“多余人”
只能给公司带来人浮于事的不良效果。
因此，“因人设事”
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