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以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。
适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥两千人，就如同指挥4至5个人一般轻松。
军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍为放松些。
比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。
指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。
体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。
如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让管理者手忙脚乱了。
而训令的方式只在于表明意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多人数的方式。
至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。
如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。
因此当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不应允许下级随意越权上报。
举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么所组织的工作就会发生混乱。
总而言之，组织形式说到底就是实现企业目标的一种手段，必须服从和服务于企业目标的实现；健全组织形式的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与相互联系，从而形成一定的结构体系。
这一点很重要，我们一定要做好。
用人机制决定着“人”
的效力值
一个组织能够呈持续健康的发展状态，那么，其用人政策、用人导向一定起了很大作用。
归根结底，只有人才能对环境变化做出积极的反应，并采取相应对策赢得博弈的胜利。
所以说，一个团队若想在竞争中立于不败之地，最根本的做法就是吸纳真正的人才，并给予人才发挥才能的最佳环境。
我们来看看这样一个故事：
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后他们想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
这个故事说明，管理的真谛在于“理”
，而不在“管”
。
作为管理者，我们的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”
那样合理的用人机制，让每名员工都能够按照制度自主管理。
这个机制要兼顾企业与个人的共同利益，并且要让二者和谐地统一起来。
然而在我国，由于长期的计划经济体制影响，使得某些企业管理者日渐形成了“等”
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