天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
，我们不但要保证制定出来规章制度得到严格的遵守与执行，同时也要注意责众的方式与方法，将可能造成的伤害及导致团队不稳定的因素降到最低，毕竟一切制度的制定还是要本着“以人为本”
的原则。
大家应该很清楚，其实每一个管理者所制定的策略，必然会有反对者。
其中有对新策略不甚了解的人，也有为反对而反对的人。
一片反对声中，我们犹如鹤立鸡群，这种时候，你不能妥协、不能犹疑，要耐得住寂寞，扛得了孤立。
对于那些不了解的人，我们完全可以怀着热忱、抱着耐心，对他们晓之以理、动之以情，如果说这些人还明事理，那么要不了多久，他们就会从反对者变成拥护者。
而对于为反对而反对的人，任凭我们怎样说，恐怕他们也是不为所动，那么就干脆将他们当成空气好了，你只要做正确的事情就可以了。
总而言之，如果说，我们希望自己的团队能够保持真正的和谐，希望团队的风气能够持续地积极向上，希望团队制度的尊严能够得到保护，那么首先就要从自己的思想里剔除“法不责众”
的陈旧观念，切实加大依法治下的力度，严惩“违法分子”
。
即，只要有人违反了团队制度，别管他是谁，也别管涉及多少人，都要做出惩罚，绝不姑息养奸，不应因牵涉人数较多就心软、就手下留情，甚至是撒手不管，纵容心怀叵测之人打着“集体”
的旗号，谋一己之私利。
没有健全的组织形式就不能有效管理
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”
而已。
有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
这样的故事每天都在不同的企业上演，那个老住持就是我们这些企业管理者，小和尚则是我们的下属、我们的员工。
我们常常指责下属办事不力，而他们却认为是我们的指示不明确，因为他们觉得自己已经做好了本职工作。
那么，细究起来，责任到底在谁呢？应该在我们这些管理者身上。
因为，小和尚的行为直接受老住持影响，换而言之，老住持并没有清晰地划定小和尚的岗位职责，如果他能够在小和尚进入岗位的第一天，就让他认识到撞钟的标准和重要性，包括相应的处罚等，让小和尚深刻认识到“钟声是要唤醒沉迷众生”
的，那么小和尚就不会漫无目地消极怠工。
其实许多公司都是这样，很多时候我们只看重效益，只顾着抓工作、忙业务，却忽视了企业的组织形式、岗位职责以及流程制度的建设，从而导致部门职责进一步混乱。
但实际上，组织形式才是企业赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，我们就会像那个老住持一样，无法使指挥发生功效。
要知道，一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，直接管理4至6人为宜。
日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：人为；目标的贯彻；各自的自发行动。
所谓“人为”
，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”
。
管理者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。
因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。
甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于产生自由受到限制的不愉快的感觉。
这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。
以平常人而论，如果桌上摆三四部电话，尚可以应付得来，如果超过了六部电话，连哪一部在响大概都分不清楚。
同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！