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所以在他的带领下，华为从一个代理商向自主研发的技术型企业转型，虽然走过了一条曲折不平的道路，但是华为今天的成绩表明，任正非当时为企业选择的起点是正确的。
而随着华为一步一步地壮大成长，随着诸如郑宝用、李一男、孙亚芳等技术能手和管理能手的加盟，任正非已经不再直接参与经营活动，他的角色逐渐向企业管理者转型。
在这个时期，华为出台了《华为基本法》，确立了自己的核心价值观，并明确了华为要成为一家世界级企业的远大目标，任正非的个人威望也在这个时期达到了顶峰。
对于任正非来说，1998年是他个人管理风格转型的一个重要分水岭。
在这一年，受世人瞩目的《华为基本法》刚刚出台，但在任正非看来《华为基本法》是一次对华为过去成功经验的总结。
事实上，任正非这时已经瞄上了著名的国际商用机器公司（IBM）的流程化管理经验，多次出国访问也促使他关于“建立华为职业化管理体系”
的想法逐渐成形。
在自觉不自觉中，任正非将自己的角色从一个管理者向“领导者”
过渡。
所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
2000年的任正非更多的是退居幕后，集中精力考虑华为的国际化进程。
华为最终要成为一家什么样的企业，而最大的一个课题，则是如何让华为摆脱对人的依赖，最终实现依靠制度和体制完成良性的成长。
为了达到这个目的，任正非不允许出现个别人主宰华为的情况出现，从这一点上也可以解释为什么当年李一男与郑宝用纷争，任正非一直没有介入，或许那时他已经在苦苦思索。
如何找到一条两全其美的解决之道，既能挽留李一男这个天才，又能有利于推动华为职业化的发展。
或者我们还可以做一个假设，如果当年李一男没有出走华为，今天的华为也许会走得更远，但是关于公司职业化、流程化的进程未必能取得今天的成就。
当然历史已然无法改变，任正非选择了壮士断腕的悲壮之举，成全了李一男，也找到了一条也许并不算捷径的转型之路，事实证明，华为是苦尽甘来。
而为了这一天的早日到来，任正非也有意识地做了安排，淡化自己对公司的影响力。
今天，任正非仍然是华为的最高领导者，但是，更多的时候他是以一种精神的方式而存在，于是常常出现这样的情况：到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？”
他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很好。”
管理智慧：
规范化管理对企业是非常重要的，这也是企业走向成功的润滑剂，其目的在于快速地、有效地服务于企业前线的业务需要，从而提高企业的盈利，推动企业的发展。
所以，想要有更好的、长远的发展，必须进行规范化的管理。
6.贯彻末位淘汰的用人制度
什么是变革？变革就是对利益进行重新分配。
利益分配不是一件小事，而是一件大事。
要把这件大事做好，必须要有一个强有力的管理机构，这样才能进行利益的重新分配，改革也才能得以运行。
所以，一定要以正确的心态面对改革，它只是一个从利益分配的旧平衡逐渐走向新平衡的过程。
而企业核心竞争力的提升与效益的增长都需要这种平衡的循环过程。
然而，利益的分配是永远不会平衡的。
所以，对变革必须持有一个正确的心态，否则，改革就不会被他人所接受，也不会获得成功。
随着IT体系的逐步建成，之前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
中间层的消失，会使得一大批干部成为富余，各大部门不要过度裁员，应该将富余的干部及时安排至新的工作岗位上去，及时疏导。
末位淘汰制在企业界历来备受非议。
但是在华为，它就是公司的自然淘汰制，是一项非常重要的用人制度。
任正非亦曾在一次内部讲话中强调，为了使员工们时刻处于竞争状态，华为“每年要保持5%的自然淘汰率”
。
事实上，在华为的发展史上，大部分时间它都处于飞速膨胀发展时期，新员工人数一涨再涨，所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。
到目前为止，在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰。
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