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一次是在1999年，由于受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丧失部分订单，当年的淘汰幅度在10%左右。
另一次是在2001—2003年的全球电信行业“冬天”
期间，华为不得不减少招聘数量，并加大了末位淘汰制的执行力度，真正达到了3%—5%。
这也是华为成立以来最严格的一次末位淘汰制，以至于外界误认为华为开始裁员了。
任正非这样解释华为2002年的末位淘汰，以回应外界人士的误解以及一部分内部员工的担忧。
事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能也会死掉。
我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。
队伍不能闲下来，一闲下来就会懈怠，就像不能打仗时才去建设队伍一样。
不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。
军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。
如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。
要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。
我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。
我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。
和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。
实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。
大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。
有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。
GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。
但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。
事实上，华为那些被淘汰下来的员工并不完全是被解雇，有一部分可以进入再培训，或选择“内部创业”
。
《华为基本法》这样规定：“利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。”
除此之外，《华为基本法》还规定：“公司在经济不景气时期……启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”
对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非就只有一个态度：走人。
排在后面的还是要请他走的。
在上海办事处时，上海的用户服务主任跟我说，他们的人多为独生子女，挺娇气的。
我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。
各位，只要你怕苦怕累，就会裁掉你，就会走人。
可以看出，华为虽然一直在执行末位淘汰，但其原则正如任正非所言，目的在于提高人均效益，打造一支善于冲锋陷阵、无往而不胜的“铁军”
。
管理智慧：
变革之于企业是非常重要的，如果企业成员无法以正确的心态去对待企业变革，就很有可能造成企业的变革失败，更甚者是更严重。
所以，面对变革，企业人所需要的就是一颗再简单不过的平常心。
7.激励机制推动核心竞争力
早在两年之前，也就是1996年，任正非就意识到实行任职资格评估的必要性。
1996年，随着华为自主开发的dC08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了26亿元。
标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加。
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