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在部分华为人不理解甚至出走的种种压力下，华为逐渐建立起了一套规范化的运作流程和管理体制，2001年，他发表华为冬天的讲话时，就意识到华为不能只靠单一、纵深的产品打开市场，华为必须由单一通信产品如交换机、路由器向整个IT网络产品供应商进行转变。
在深圳周边的一些电子厂商专注于产品竞争时，华为确认“以客户价值为核心”
的增长方式，大手笔投入研发，专注于科技研发和技术领先，改变了华为后来的竞争态势和方向。
20世纪90年代末，大多数中国企业在国内市场上进行蓝海竞争的时候，任正非已将华为发展视角放到海外，全面推动华为的国际化。
经过十多年的奋斗，华为如今实现了跨国公司版图。
华为的转型和领导者的素质有直接关系。
今天当我们回头去看任正非的“萎缩、破产是一定会到来的”
时，不得不惊叹于他惊人的预见力和顽强的毅力。
在企业变革史上，英特尔在20世纪80、90年代的观点由当时的总裁安迪·格罗夫引领了第一次战略转移，放弃了自己开辟的存储器市场，专心开发微处理器。
这种壮士断腕的壮举最终使英特尔走出了困境，进入了一个“给世界一个奔腾的心”
的伟大时代。
而英特尔这次改革是在公司面临着分崩离析的危机时不得不为之的解救措施。
另一家以变革闻名的国际企业GE，同样也是在20世纪80、90年代，时任公司总裁的杰克·韦尔奇对运作正常的GE开始动手术，他将原来8个层次的管理机构砍剩4个，为此撤换了部分高层管理人员。
他还砍掉了公司14的旗下企业，将GE从一个日益老化的工业制造商转变成一个经营多样化的全球性生产巨头。
与以上这两家企业相比，华为是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，所以任正非比安迪·格罗夫要经受更多的来自公司内部的质疑，而较之于杰克·韦尔奇则需要更多依靠任正非个人的领导魅力加以引领，因为当时的华为尚未达到GE那样的规范化运作，对于改革抗拒的阻力也就更大一些。
所幸，任正非既具预见“华为的冬天”
的远见力和敏锐力，同时也具备推行改革的决心和毅力，在一大批华为功臣的质疑声中开始了轰轰烈烈的改革之路。
当真正的IT的冬天到来之时，华为已经能够坦然而从容地迎接“冬天”
，甚至还将“冬天”
作为企业进一步成长的良机。
从这一点来说，任正非早已具备了作为一个企业领袖所必需的预见力和改革力，虽然自2000年任正非本人开始退居幕后，但是他的精神和管理思想较之2000年之前更深入人心，完成了一个企业家从思想上对企业的至高领导。
华为的发展不仅为我们树立了榜样，而且令对手胆寒。
任正非的危机意识不仅可以警示团队，防止团队注意力和战斗力下降，而且为团队指明战略方向，驱动企业持续变革和创新。
在芯片战略上，任正非强调要坚持自主创新，在使用高通、德仪等国外厂商的高端芯片外，华为要自主研发芯片做战略防御之用。
华为的做法是后来居上者不得不做的现实选择，即先跟随，后创新，再超越。
国际化的竞争局面会有许多意外的情况发生，企业领导层必须时刻警惕着，自己少犯或不犯错误；时刻准备着，等到对手犯错时一招制胜。
华为的变革已经取得了初步的成效。
2012年上半年，全球经济不景气导致电信运营商大幅缩减投资，电信设备商哀鸿一片。
不过，华为却成为唯一的亮点，其上半年销售收入1027亿人民币，同比增长5.1%，首次超越爱立信。
华为国际化的挑战实质上是领导力的挑战，到一个国家去，激励当地员工把自己的潜质充分发挥出来。
任正非对华为来说是一个灵魂式的企业领袖，华为未来能否基业长青，不仅仅靠任正非的个人意志，更需要靠制度、文化和现代企业上层的治理结构来保驾护航。
管理智慧：
危机意识是一种领导者积聚能量的内心动力，更是一种超前的战略思维，它驱动着整个组织保持对外界刺激的敏感性，保持了一种警惕和临界状态，从而激发了企业的活力。
4.为过冬准备好棉袄
据华为官方数据显示，2005年，华为实现合同销售额82亿美元；2006年，华为实现合同销售额110亿美元，其中65%的销售额来自国际市场。
华为的销售额年年大幅度增长，新员工不断加入，企业不断扩大，外界很多人都认为，这是华为最好的时光。
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