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在任正非眼中，没有什么最好的时光，他总能时刻清醒地看到未来有什么危机，并积极采取防范措施。
虽然华为在2006年取得了很好的销售业绩，但任正非却道“电信业正在变穷”
，他看到全球电信设备市场业绩虽然保持增长，但电信设备的价格却呈快速下降的趋势。
从2004年到2005年，G**-BSS和CDMA-BSS的用户价格平均下滑了44%，宽带接入的下滑速度虽然没有电信设备的快，但也平均每年下降29%，这样的价格，让运营商的日子很难过。
“自创立那天起，我们历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另外，我们把收入都拿出来投入到研究开发上。
当时我们与世界电信巨头的规模相差200倍之多。
通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。
最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。
我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……”
任正非在《天道酬勤》中这样写道。
任正非警告华为的员工，不要沉溺在眼前的盈利和短暂的发展中，要将目光放长远，他说道：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许这样才存活了10年。”
这种危机感的存在，令任正非总是能看得更长远。
及时发现企业发展中的缺陷和不足，所以他也总是能够领先别人一步。
《左传》中说道：“居安思危，思则有备，有备无患。”
在现如今越来越激烈的市场竞争中，优胜劣汰是所有企业的游戏规则，企业想要立于不败之地，管理者一定要有危机意识，能够居安思危。
很多企业在发展壮大之后，就认为自己在行业中能够长足发展，缺乏了对竞争环境变化的意识，危机来了也没有发觉，最后发展的动力被削弱。
任正非能够在华为的春天中看到华为即将要迎来的冬天，他始终处于警觉状态，不会丧失危机意识，任正非认为华为人应该有“每天继续改进”
的欲望，每个部门的人都要不断完善自己，看到市场发展的潜力，要不断学习，不要认为自己现在的成就就可以令自己安享一辈子了。
任正非笃定地认为，成功只是过去的阶段性胜利，不能说明一切，在思想中要永远保持艰苦奋斗的思想传统，才能在更远的未来获得更大的成功。
可以说，任正非寻找可以预防危机、化解危机的良方的旅程是没有止境的。
在2001年，他又一次踏上了寻访日本企业如何平稳“过冬”
的奥妙的旅程。
华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。
华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。
我们该如何应对华为的冬天？这就是任正非在日本时时思索和讨论的话题。
“二战”
后的日本曾经历了长达30年的持续高速增长，并在20世纪70年代发展成为全球经济大国。
但是从20世纪80年代开始，日本经济增长速度明显减缓，从20世纪70年代的10%以上的年均增长率下降到了4%，进入20世纪90年代之后，日本经济增长率更是降到了不足2%，从此日本经济进入了被美国的日本经济专家卡茨称之为的“迷惘的十年”
。
对于日本经济的十年沉沦，任正非这样分析：
日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。
这三种过剩是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。
这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。
过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。
随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。
由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。
日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。
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