天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
郭士纳以少见的**私情的口气承认，他刚采取的举措“确实使我夜不能寐”
。
他在7月27日的那份备忘录中写道，精简机构是为了使IBM更能赢利：“我们没有赢利，不能对企业的未来进行再投资。
再投资是至关重要的。
如果没有资金来再投资——投资于技术、人才和新市场，那么IBM的任何人就都没有前途。
赢利带来稳定；稳定带来增长；增长带来我们都想要的安全和福利。”
郭士纳说：“人们提了很多问题，问我什么时候为IBM提出一个宏伟蓝图，而我想说的就是，IBM最不需要的就是宏伟蓝图。
它需要的是，它的每项业务都有果断、高效的战略。”
在郭士纳大刀阔斧进行裁员的过程，甚至连他自己的兄弟也未能幸免。
郭士纳执意摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。
“不能有政治家，”
他说，“应解雇政治家。”
为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。
这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”
其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近：就是他的兄弟，迪克?郭士纳。
迪克?郭士纳亲切、和善，人缘也好，是老IBM的缩影。
人们一度以为也许该是迪克?郭士纳成为代替约翰?阿克斯的人。
迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑、业务。
尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭士纳或许可以让迪克成为例外；他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。
可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。
一句话点评：企业生存是一种智慧，更是一种勇气。
2．管理变革是企业新生的根本
企业要想新生必须面对现实，针对企业的敝病进行改革。
改革有所为和有所不为。
这就是遵循变革规律的过程。
以下是有所为和有所不为的对企业进行改革的几点建议：
（1）视变化为机遇而不是威胁，要直面现实，认识到变化永远存在，做好有为的打算。
（2）建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。
（3）考虑短期变化和长期变化，制定出一年计划和三年计划。
（4）对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的，不适应时代发展的落后的东西。
此时要懂得有所不为。
【事典】环球汽车业之神戈恩：为了日产的再生我们别无选择
提到汽车制造商，业内人士会提到一个名字，他就是日本汽车制造商日产汽车公司（Nissan）CEO卡洛斯?戈恩，曾被人尊称为环球汽车业之神，成为哈佛商学院个案研究的对象。
卡洛斯?戈恩的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。
2000年，他被美国《商业周刊》评为全球排名第四的十佳管理奇才。
2001年，他被《时代周刊》评为全球排名第一的世界25位商界领袖。
2005年5月，他出任雷诺汽车公司CEO，自此戈恩同时成为执掌两大汽车巨头的双CEO。
是他，使处在死亡边缘的日产公司活了过来。
1999年的日产公司，已经连续7年下滑，背负着21000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以52亿美元的价格完成了对日产的收购。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！