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其中之一就是重新命名IBM的一些单位，它们原来的名字不是很含混就是有误导性。
他禁止使用“业务范围”
（Lineofbusiness，LOB）这个词，并代之以“分部”
（Division）。
他也改变了单位的名称。
例如，制造AS400的明尼苏达州罗切斯特市应用商务系统集团被更精确地命名为AS400分部。
郭士纳在IBM总布告栏上贴有这样的布告：It'stheer，stupid!（客户才是重要的，蠢材!）
他说，别以为你了解客户最需要什么，别告诉客户该买什么，今天的客户比以前老练得多、知道得更多了。
但他们还需要人帮助解决大大小小的业务问题。
正如郭士纳所宣讲的那样，帮助客户解决他们的问题正巧是IBM的头号强项——而且他决心让员工们牢记这句话。
他说，IBM必须到公司外部去寻求成功的标准，而不能依赖自己内部的满意感，也不能依靠内部的衡量系统。
“我们的成功是被这样的客户所驱动的，他们通过跟我们做生意，告诉我们说，我们最擅长提供他们所想所需的产品。”
郭士纳坚定地相信，变革是有益的，就其本质而言，变革使员工从梦中惊醒，迫使他们以不同的眼光看世界。
变革也会迫使他们更多地考虑外部世界。
郭士纳上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假胜地安排了一次非同寻常的会议。
IBM最大的200家客户的首席信息官都被邀请。
虽然与会者不是秘密计划核战争，但也很少有人会忘记这次会议。
就是在这次会议上，郭士纳打碎了IBM的某些文化偶像，并永久性地改变了这个电脑巨人的前进路线。
这是IBM第一次敢于承认自己并非万事通，是IBM的经理们第一次站在一群顾客前面提了两个简单问题：
（1）我们做得对的有哪些方面?
（2）我们做错了的有哪些方面?
郭士纳不在乎别人怎么想。
对于人们记不起IBM的哪位董事长曾像这样与全体客户见面，他也不觉得有什么了不起。
他认为这次会面是关键的。
他想要把握事实，想要未经过滤的事实，从最重要的人——客户——那里直接反馈来的事实。
早在4月份他接见IBM时，他就一直筹划召开香蒂丽会议。
他进入IBM。
后几天，就要求他的12名产品经理写一份一页长的业务小结。
在第二天举行的一次会议上，他要求他们详细说明计划怎样销售自己的产品。
尤其重要的是，他想知道他们的客户想要什么。
这些经理中大多人一无所知。
有些准备得很不够的经理受到他的当头痛骂。
下一年7月被解雇的35000名员工的名单中就有他们中好几个人的名字。
跟产品经理们开的那次会议使得郭士纳做出一个重大决策：IBM要花少得多的时间在内部辩论应开发什么技术上，而把重点放在了解客户真正需要的产品上。
他坚定地认为，IBM应该把客户放在第一位。
在这次会议上，客户可没有和风细雨地批评IBM。
他们告诉郭士纳和IBM的其他雇员，在过去几年里跟IBM做生意可不那么令人愉快。
要跟不断拜访他们的大群的推销员共事太难了。
更糟糕的是，这些推销员中没人对他们的需求做出反应。
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