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但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。
以为高层企业领导只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。
高层经理要确保团队能出效益。
这对他们来说是一个要求挺高的任务。
由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不致被企业的日常工作所吞噬。
企业领导必须认识到，团队在传统企业中是个外人。
它的任务不在现有企业单位的职责范围内。
因此，领导企业必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受企业领导的指示。
它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。
团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。
失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。
企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
玛丽?莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。
如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。
多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。
团队章程是团队相应的工具。
团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。
评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使团队能检测自己的进展。
例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。
所有这一切使团队建立起责任心来。
这听起来好像是压在团队身上的一副重担。
恰恰反，团队的存在就是为了应付这种挑战。
企业领导也必须从团队那里得到信息和报告。
下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
（1）员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
（2）评估团队报告并给出反馈。
（3）参与重大里程碑的信息发布。
（4）如有需要，主动充当团队资源。
（5）要求定期应邀参加团队会议。
（6）顺便旁听团队会议。
如果企业领导明确要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。
团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。
他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。
他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。
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