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——日本和美国。
经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”
表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年时以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。
瑞士人又一次看到了瑞士表在世界强劲的走势，心花怒放。
在视机械表为骄傲的氛围中，成功地推出反传统的电子表，汤姆克在产品结构的调整上迈出了可喜的第一步。
但他不满足。
汤姆克又一次“弃旧换新”
了。
过去，瑞士的“劳力士”
、“珍妮?拉萨尔”
、“欧米茄”
、“浪琴”
、“天梭”
、“雷达”
等名表，高档的每块售价达上万美元，但批量极小。
如欧米茄和天梭表，生产品种款式分别多达1000种左右，其中许多品种生产批量极小，有的甚至每年仅生产几块。
这不仅不利于提高生产效率、降低生产成本，不利于稳定质量，也给工厂的管理带来许多麻烦。
汤姆克对欧米茄、天梭等表的产品组合进行全面整顿：弃“多品种、小批量”
战略，缩小产品线的宽度，坚决淘汰一批利润不高的品种；扩大生产的批量，从而大大地降低了生产成本，使手表质量因标准化的提高而得以稳定；大力发展石英电子表，使得欧米茄电子表占到整个欧米茄表产量的50％以上，天梭电子表占到整个天梭表产量的60％以上，均实现了以电子表为主的经营战略——大批量、标准化。
这就是他的换新。
一句话点评：企业要想新生，就要敢于否定和超越旧我。
9．告别文山会海，有效开展工作
一天，一个杂耍的主人带着猴子从外面回来，为了向家人炫耀自己训练的猴子又有进步。
主人命令猴子在屋顶上去跳舞，猴子机敏，身体轻盈，它的舞引来家人的喝彩。
旁边栏子里的驴看后，心想：等有机会，我也给主人跳个舞看看，保证比猴子跳得还要好。
这天傍晚，驴子看到主人忘了系住它的缰绳，心中大喜，就跑到屋顶上跳起舞来，把瓦都踩碎了。
主人赶紧爬上屋顶，拿着木棒打它，将驴赶下去。
驴感到十分委屈：“昨天猴子也这样在屋顶上跳舞，你们都十分高兴，为什么换成我，就不是这个样子了呢?”
猴子灵活体轻，当然可以踩着房瓦跳舞，可驴子偏偏也想这么做，结果笨重的身体踩碎了屋瓦，挨了主人的一顿打。
在企业管理中，对待属下，最好是少一些不必要的烦琐的文件。
不是说文件不重要，而是文件多了，实际的行动就少了，何不多一些讲究实效、立竿见影的方法和激励措施。
激起员工好好工作的积极性，要比无数的没有实际效果的文件好得多。
【事典】雀巢负责入茂赫：激发式管理，越快越好雀巢负责人茂赫是著明企业家，在谈他成功的经验时，重点提到激发式管理。
他认为对员工进行激发式管理，是企业改革中重要的一点。
一家公司需在公司发展的情况下创造并维持创新的气氛，合理的风险是必有的。
如果一个公司的老板对创新和变动毫无准备，不带头进行规划和做出适当的改变，那么他就不算是企业家，也不是个合格行动者，充其量只是个不做事的闲人罢了。
但话又说回来，经理人员也不应该总是追求重大的、轰轰烈烈的创新。
公司的主管不可以低估创新、不断推进产品更新换代的重要性。
茂赫对人们常提到的毯式组织观念有一些看法，也就是说，他反对以产品区分部门的观念，而较偏向以区域划分部门。
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