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准都看得出来，川本社长是在跟他开玩笑，夸他。
可谁知道他的苦心经营呢?
在泰国，市川永次经常一天只睡三四个小时。
早晨5点半起床，6点从家出来，他必须在员工之前来到工厂，这是他对自己的要求。
而在工厂8点准时播放国歌、升国旗的时候，他也换上工作服，与员工一起向泰国国旗敬礼。
这给员工留下了很好的印象。
作为一个跨国公司的经理人，要想团结当地员工，第一步就是要理解该国的价值观．并且用行动来感动当地职工——他就是这么想的。
在取得这些异国员工的认同之后，他认为必须做的就是“要通过本田道路改变泰国人的思想方式、工作方式”
。
他发现泰国有重视学历、资历的倾向。
经验告诉他，这种落套的思维方式很陈旧，要使员工能够发挥其潜力，必须改变这种思维方式。
于是，他把本田公司在任何方面重视技术胜过重视学历和资历的原则灌输给员工。
为此，他制定了技师制度，贯彻“一切由技术来说话”
的原则，这是本田评价人员的标准。
他以总部的资格制度为范本，设一级、二级、三级三个等级，实施了资格考试。
当时参加考试的员工超过400人，合格的181人。
大多数是二级、三级，但其中通过一级考试的也有2人。
事实证明，泰国员工非常喜欢这样的资格考试。
市川永次还用厚纸板做了资格证明书，每位员工的证书，都由他本人亲自签字后交给员工。
为每个员工鉴字，是一件非常费事的事情，那段时间，市川永次的右手食指和中指，因写字太多，起了茧。
当泰国员工接过证明书，望着社长的亲笔签名，十分感动，就只签名这一件事对他们的工作来说是一种很大的鼓励。
市川永次达到了他的第一个目的。
但只是提高职工的技术水平是不能达到国际水平的。
还需要让泰国的员工认识到个人、公司、国家、世界相互之间是一种什么样的关系，在什么样的结构和规则下行动。
这也就要求训练他们以国际化的眼光来考虑问题。
这一次他搞了大约200张世界地图不厌其烦地贴在车间。
泰国位于什么地方?我们公司造出来的汽车出口到什么地方?配件是从哪儿进口的?
他对员工语重心长地讲：“以上这些都是我们在制造汽车的时候起码应该知道的。”
市川永次开始派人到日本本田总部学习，第一批48人，第二批100人，第三批100人，总计248人，培训时间为三个月。
他自言自语道：“我要让他们每个人都肩负使命。
想学质量管理的人让他们去质量管理部门，想学规格管理的人就让他们到规格管理部门接受训练。
他们从日本回来后会发生质变的。”
市川永次打着如意算盘，果然，这些从日本回来的泰国员工都充满了干劲，不过，他们回国后对市川永次谈的感想，倒是五花八门，非常有意思。
“日本这么冷，我真没想到。”
“日本人工作认真，真让我吃惊。”
“生产线速度很快，我才跟上了一半速度。”
市川永次用他对员工的真诚激励的语言，使公司的员工上下同心，在懂得自己在公司占的重要地位后，团结在一起，拧成一股绳，为公司尽心尽力地工作着，几年后，公司取得了出色的业绩。
为此，他赢得本田公司川本社长的高度信任。
一句话点评：让每个员工都能发挥才干。
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