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B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。
你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”
A觉得B说得非常在理。
于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。
再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦!”
A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”
其实这也正是B的初衷。
一个人，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机去替他创造更多的利润。
【事典】给员工的企业利润共享方案
一、美国联合航空公司员工持股
职工持股计划是自70年代起美国和英国流行起来的一项经济民主运动，它的哲学思想是企业职工有权分享自己的劳动果实，并有权参与到企业的内部管理。
美国联合航空公司正是通过职工持股计划实现这样一种员工所有制。
1994年7月，在原克莱勒副董事长杰拉尔德?格林沃尔德的领导下，美国联合航空公司实行员工持股计划：联合航空公司被其员工以50亿美元收购。
短短18个月以后，联合航空公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中夺取了大量市场份额，联合航空公司83000名职工的生产效率正在上升，不满却大大减少。
员工的购股办法是：联合航空公司的员工用削减15％的工资换取公司55％的股票和董事会12个席位中的3个。
自从员工持股计划实行以来，联合航空公司的股票上涨了一倍多。
如果联合航空公司的成功会继续下去的话，则为其他航空公司指明了一条道路。
西北航空公司和环球航空公司近年把300h，的股份售给了员工，从而也降低了成本。
1994年2月中，德尔塔公司的飞行员通过削减2％的工资换取了董事会中一个无选举权的席位以及公司19％的购股选择权。
在持股的同时，通过让工会参与管理等民主方式，更大地调动了员工的积极性。
联合航空公司的总体开发开支得到了改善。
这是由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7％。
德尔塔公司也使它的劳工成本下降了60％，但它却从一些市场上退出，并裁员1．5万人。
相比之下，1995年美国的劳动力成本实际上升了2％。
二、通用电气公司：考核+奖金
通过发奖金让员工分享企业利润是世界500强企业通常的做法，但这必须有严格的考核制度相配合。
否则的话，奖励不当反而会挫伤员工的积极性，起到相反的作用。
在这方面，美国通用电气公司的做法值得借鉴。
通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。
一般情况下，公司通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬和鼓励职员不断上进。
提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。
通用电气公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。
第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。
对待后两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会，以改进他们的工作。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种手段。
通用电气公司的奖金是和部门的经济利益相联系的；每年的奖金按级别不同而有所差异。
总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％；集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％；集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％；中层经理及其他经理人员的奖金不超过年薪的10％。
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