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当长辈为你提供优越的生活环境时，是否该想一想，还应当承袭点什么呢?
一家企业，一家公司，真正的效益不是逼出来的，而是自动的由职员工作产生的，如果一味去强求工作，只能使产品质量和效益大打折扣。
但要员工乐于工作也不是一件容易的事情，还需要管理人付出很大的细心和努力：
（1）平等地对待员工和部下。
由个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的，优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，使企业上下齐心，使领导和员工和谐相处。
（3）管理人员要能虚心听取职工的意见和建议，使大家“知无不言，言无不尽”
。
（4）对职工的薪水要求要尽力满足，特别是企业效益好的时候，谁来工作都是为了挣钱而来，天下没有免费干活的人。
【事典】英特尔的员工管理：每位员工都有学习机会
要让员工乐于工作，英特尔则必须提供一个最具创造力、最有生产力，充满挑战的环境。
传统以来，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。
每个人都在开放的环境里头，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。
工作与学习激发了无限的动力。
今天英特尔的环境依然如此。
在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，他们往往直接授以更高的位置，让有能力的人迎接更高的挑战。
葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。
学习速率快的人，一旦授予更高的位阶，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达成目标。
举例来说，当拔擢帕特?基辛格（PatGelsinger）负责486晶片开发计划时，他才27岁，只懂得很少的管理知识，经验也不是太丰富。
葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有一颗不断学习的心，会主动吸收所需的新知。
他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。
基辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁。
另一个例子是加迪?辛格（Gadisinger），一位奔腾微处理器开发团队里优秀的工程师。
他对设计新的开发工具，有绝佳的贡献，于是让他管理设计技术组。
虽然他并没有多少管理经验，但学习速度很快，领悟性极高，不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，对这个数百人组织的管理也有超乎预期的表现。
你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。
说起来，英特尔有太多的工作，他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。
所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。
这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。
有一个笑话这么说道：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”
说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。
这样的环境不会适合那些故步自封的人。
以上六项特质是英特尔文化的表征。
也正是在每日每夜不停运作中，成就了高产值的英特尔。
10．与员工结成利益共同体
A对B说：“我要离开这家公司。
我恨这家公司!”
B建议道：“我举双手赞成你报复!这家破公司一定要给它点颜色看看。
不过你现在离开，还不是最好的时机。”
A问：“为什么?”
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