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所以改变这个问题的根本方法，是公司改变对采购部门的绩效考核标准，才能防止以后发生类似问题。
这个一连串问下去的过程，最终形成的，其实也是一个“生产岛”
效应。
所有的工人都建立了一个概念，我可不是孤立的一个点，我是在一个岛上，我对整个岛的系统都负有责任。
在我这个点上出的任何问题，其实都可以由我发起追问，来追责到这个系统上任何一个环节。
反过来，我这个点上出的任何问题，也都可以呼叫整个系统的资源来支持。
这下知道其他汽车公司为什么学不会丰田的方法了吧？在他们眼里，只有分兵把口、精细分工的生产线，而没有整体协作、系统赋能的生产岛。
这其实是我们人类对于认知过程的一个误解。
我们总以为，认知过程是一个线性过程。
比如说做数学题，我们觉得这个过程很简单啊，对于大脑来说，就是输入题目，然后在大脑里面运算，得出结果写在纸上，就是这么个线性过程。
但是实验证明，同样的几个人做一道费脑子的数学题，得分和答题的速度会出现完全不一样的结果，而这个结果只跟一个小到微不足道的因素有关：房间使用的是头顶灯还是台灯。
在台灯下，人们答题的效率、正确的概率要明显高于顶灯照明。
只要牵涉到人，其实就不存在线性的活动，一个人就是一个岛，一个人在任何时间点上都会受到非常复杂的身体体验、心理状态和环境因素的影响。
虽然身处一个精细分工的社会，但其实每个人还是像生活在孤岛上的鲁滨孙一样，本人既是渔夫又是农夫，既是猎人还是士兵，甚至是老师。
在同一时刻，鲁滨孙可能同时扮演着多种角色。
这种对人类认知的理解，我们称为“具身认知”
。
从字面意思理解，就是所有的认知活动，都不是脑子的事，它是整个身体的事。
举个更能说明问题的例子。
比如你去游乐园的鬼屋，明知道那些东西都是有意做的效果，是一个表演，明知道是很安全的，但你还是会觉得很恐惧、很刺激。
为什么？这也在说明，人类的大脑不是一台从输入到输出的线性设备，大脑的想法自己也做不了主，也控制不了，它也会受到多重因素的影响。
大脑是一个四面透风的岛。
回到汽车生产线的话题，自从福特公司发明了流水线，从企业管理的角度，就越来越倾向于把工人看成是线上的一个点，把工人和生产看成是一条线。
能想到的优化方式，就是不断提高这个点的工作效率。
尤其是泰勒制工作法——所谓的科学管理兴起之后，这个趋势就更明显。
而丰田管理模式的意义，就是逆转了这个局势。
人家也是生产汽车，也是精细分工，也是流水线，仍然是在管工厂，但丰田把整个体系倒了过来，不是把人嵌入系统，而是让系统为个人赋能。
有一则关于福特汽车的著名故事。
老福特说，我明明只雇了一双手，怎么却来了一个人呢？这是老福特那一代对于工业流水线的观点。
但今天，也许我们可以帮这个故事补足下半段。
老福特说，我明明只雇了一双手，怎么却来了一个人呢？而丰田管理方式，其实就是在说，我不是雇用你这双手，我要用的其实是你整个的人。
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