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这样一个工作站停了，下一个工作站还能正常工作7～10分钟。
这就基本上不会发生整个工厂停工的情况。
这听起来也好学，没什么技术含量。
第三，团队支持。
流水线上黄灯一亮，留给员工的反应时间是很短的。
但是现场有一个随时待命的角色，就是小组领班。
领班平时就在流水线旁边巡视，只要亮起黄灯，领班马上就会冲上去，帮助员工解决问题。
第四，也是最重要的，员工主动解决问题的能力是丰田公司非常看重的。
流水线停下来，谁最着急呢？不是一般我们理解的，员工按了灯，然后在那里等领导来解决问题。
其实是按下按钮的那个员工最着急。
他不是偷懒，怕受到惩罚，而是发现了问题，想赶紧解决这个问题。
光有紧迫感还不够，他还会在平时的工作里，主动去了解流水线上其他位置的工作都是什么，这样每一个员工，其实都具备了系统思维。
丰田企业也支持员工这么干。
所以，一般的问题，员工也能快速找到原因，快速解决。
但是其他的汽车公司，他们学丰田，照搬了安灯系统。
但是到了生产现场，员工一旦有事，按下安灯按钮，然后发现现场没人，员工也是干着急，找领导，领导都去办公室里抽烟玩牌了。
等找到领导，按照正常流程汇报，领导再出来解决问题，那现场的效率当然都完蛋了。
丰田的车间，说起来是“流水线”
，但是这线上的每一个点都不是孤立的，甚至它的联系也不是单一的。
任何一个点，都会得到其他的点的响应和支持。
严格地说，这不是“线”
，而是个“生产岛”
。
任何一个点有事，马上有八方支援。
这个“生产岛”
的效应，其实比看上去还要深刻。
比如在遇到一个问题的时候，丰田公司会让基层员工连续问5个为什么，挖出产生这个问题的根本原因。
举个例子，你在工厂车间看到地上漏了一大片油，常规的处理方式就是先清理地上的油，最多再检查一下机器哪个部位漏油，换掉有问题的零件就好了。
但是按照丰田的思路，会引导员工继续追问：“为什么地上会有油？因为机器漏油了。
为什么机器会漏油？因为一个零件老化，磨损严重，导致漏油。
为什么零件会磨损严重？因为质量不好。
为什么要用质量不好的零件？因为采购成本低。
为什么要控制采购成本？因为节省短期成本，是采购部门的绩效考核标准。”
问了5个为什么，漏油的根本原因就找到了。
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