天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
我以前做脑白金的时候就提出了“聚焦、聚焦、再聚焦”
，每一个员工都把自己的事做到极致，这家公司就会很有战斗力。
我带团队的时候对执行力比较重视，针对巨人曾经出现的问题，我反思并总结了五条企业文化。
第一条，说到做到，做不到不要说；第二条，只认功劳，不认苦劳；第三条，严于律己，宽以待人；第四条，敢于承担重大责任；第五条，艰苦奋斗。
这五条听着很土，但对于加强执行力还是有用的。
问：企业发展不顺的时候，士气会受到很大打击，此时怎样让团队能够继续奋斗新的事业？
史玉柱：这首先要看你和团队过去的合作基础，如果合作得好，公司遇到的困难就少。
创始人平时要多关心团队，尤其在经济方面不要太抠门。
至于怎么激励他们？第一，描绘未来的蓝图，把前景描述好；第二，将每个人安排到合适的岗位，如果每个人对自己的岗位很满意，个人价值就能够实现，他就不会离开。
问：企业招聘很难招到合适的人，我现在通过猎头挖人，您对此有何建议？
史玉柱：用猎头未尝不可，但不能把这个作为主要方向。
我跟柳传志研讨过一次，我们一致认为，从天上掉下来的东西是不靠谱的，从地下长出来的东西是最扎实的。
想从外面挖个很能干的人其实风险挺大，你身边真正非常能干的人能被别人挖走吗？其实挺难的。
我的建议是，要广泛招聘，招大量的人进入你正在运营的机构，然后建立一套很严格的淘汰机制，甚至三分之二会淘汰掉，一段时间之后就能真正积累人才。
这些人培养起来之后就可以派去开发新的市场，因为他在你的土壤中生长出来，是最靠谱的。
问：拟上市企业如何做股权激励？特别是在A股不允许给期权的情况下，如何既激励现有管理层，又能给后来的员工留有机会？
史玉柱：要解决这个问题，可以学国外的合伙人制。
譬如一家2000人的公司，可以设立100个合伙人的名额，先投票推选出20～30个主要的合伙人，得票率达到75%～80%才能当选，或者老板直接指定，然后其他人必须有至少3个合伙人推荐，才能成为新的合伙人。
这100个合伙人的数量不增加，并且每年要通过无记名投票淘汰掉一部分，比如5%。
淘汰的人一定是在过去一年对公司做的贡献明显在下降，然后再补充新的合伙人进来。
这个机制实际上是动态的，内部是一个民主体制。
合伙人制有两大作用：第一，合伙人的头衔可以成为员工的荣耀。
合伙人有参与制定战略的权力，但是不能替代董事会；第二，可以解决利益分配的问题。
给员工股票、期权是对他过去业绩的肯定，但未来他不给你做贡献了怎么办？这时可以用公司年利润的5%、8%，甚至10%放到合伙人基金里，以现金形式直接激励合伙人。
基金中的50%～70%资金是当年分掉的，每个人所占的份额通过大家打分的方式确定。
其余30%的资金留在基金中滚动，可以集合理财，也可以让合伙人用这些钱优先入股企业资产。
合伙人没有年终奖，这个基金实际上就是变相的年终奖，就没必要再做股权激励了。
一些公司在没有利润之前，可以先用最有价值的指标去对应激励金额，比如今年达到500万客户就拿出500万元，达到800万客户就拿出800万元。
合伙人制在不同的公司会有不同的方案，我感觉这条路是能走通的。
问：我们公司现金流很大，一直没有融资，但有很多投资人找上门来，我们现在该不该拿投资？
史玉柱：从老板的角度看，给员工现金绝对比给股权效果更好。
只要公司不缺钱，就应该撑到上市前的最后一刻，因为越晚引入股东，每股的价值越高，能忍还是忍一忍好。
巨人网络从成立一直到上市都没有从外面入股，因为这样稀释得最少。
公司成立第一天我就要求财务一定要规范，要按照上市的要求来执行，这样即使不引入投资人也一样可以规范化。
至于拿美元基金还是拿人民币基金，取决于你的公司在哪儿上市。
如果境外上市就拿美元基金，如果境内上市就拿人民币基金。
境外的资金拿多了在国内上市还有障碍，所以在哪里上市现在就要想清楚。
2011年3月《创业家》黑马成长营
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！