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解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权。
他对他最了解的那块有决策权，所以这就要求我们充分授权。
所以现在我们一直在注意这个问题，做得也不一定很好，但是一直在注意这个问题，稍微注意一点，就发现确实公司没有内耗，而且干部的凝聚力也强。
因为他有权力，也得到尊重，所以他干得心情也舒畅，凝聚力也高。
像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个“叛徒”
。
发不出工资的时候都没出一个“叛徒”
，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。
充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。
现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。
一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
这是关于授权的问题。
多引进战术人才，少引进战略人才
关于人才的另一个问题就是：少引进一些战略人才，多引进一些战术人才。
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。
制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。
然后他负责到处打听消息，开拓知识面；如去读书，今天跑这个经济学家那里去听，明天跑那个企业家那里去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。
我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。
而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
企业制定战略的人很多的话，容易混杂一些夸夸其谈的人，鱼目混珠。
当然，大家不必像我们一样，可能我们有些走极端。
利益机制要协调好
关于人才的另一个问题就是：利益机制问题。
对于企业的领导要有要求，如文化，企业文化的要求要高一些。
越往下面，利益机制越重要。
像我们公司越是到了促销终端，在销售旺季的时候，在全国各地我们有10000多人在商场促销终端，对于这些人，你的要求就不能过高。
那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱，但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。
但是不管再高的领导，都要把个人的贡献与利益机制挂钩。
我们现在采用的就是固定工资很低，固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些，但是浮动的高。
我每多给你一点钱，从我总部的角度，从公司的角度来讲，我开心，为什么我愿意多给你钱呢？因为你作贡献了。
实际上，我都是量化的。
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