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但没有想到的是，这家公司的经营出现了问题，导致债务缠身，随时可能宣布破产，根本拿不出钱来还清欠款。
在公司的年终会议上，这笔烂账被重点提了出来。
因为数目很大，看起来这个员工所在的部门是无法做到盈亏平衡了。
部门经理也无可奈何，只好如实地向松下幸之助做了汇报。
可出人意料的是，松下幸之助居然没有发作，也没有在会议上点名批评。
最后，松下很认真地说：“这笔业务，是我决定签下的。
我作为领导者，对对方的经营情况了解得不够就做出了决策，出了问题就是我的责任。
我对此觉得非常羞愧，已经反省过了。
你说，我怎么还好意思去责怪那个只是执行者的年轻人呢？”
作为一名优秀的领导，不光自己的责任要承担，还要勇于为下属承担责任。
但是通常的情景是，很多领导者在员工犯了一些错误后，常常把气撒在他们头上，把他们骂得狗血淋头，犯错的员工当然是受之无愧。
受到批评的员工回到工作岗位上，还能不能心服口服地做事？更可怕的是，有一天他们做了管理者，会不会用同样的方法对待下属呢？恶性循环，一批一批新人在上司的这种“表率”
中成长。
从某种意义上讲，管理的本质是一种责任，即承受压力的责任，承担失误和责难的责任，而不是一种权力。
领导者没有权力转移责任，更不要说转移心情了，代人（尤其是下属）受过是理所当然的。
这与管理者强势与否、严厉与否并不矛盾。
领导者主动替下属承担责任，这既能显示自己的博大胸怀和负责任的态度，还能使自己与下属之间的联系越来越紧密，让下属愈加信赖你。
主题游戏
麦肯锡游戏：跳绳
团队成员相隔一臂站成几排（视人数而定），组织者喊1时，向右转；喊2时，向左转；喊3时，向后转；喊4时，向前跨一步；喊5时，不动。
当有人做错时，就要走出队列、站到大家面前先鞠一躬，再举起右手大声说：“对不起，我错了！”
做几个回合后，提问：“这个游戏说明什么问题？”
面对错误时，大多数情况下是没人承认自己犯了错误；少数情况下是有人认为自己错了，但没有勇气承认，因为很难克服心理障碍；极少数情况下有人站出来承认自己错了。
做这个游戏的意义就在于使团队中的各成员增强承担责任的信心与能力。
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