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于是王永庆当即决定每天付给他们120元，结果后来他们干了3～5倍的活。
从这件事上，王永庆深知金钱、切身感与工作效率的关系。
他开始把这种增强切身感的办法逐步推广到电梯维修和长庚医院制作假牙的工序中去。
台塑集团和长庚医院共有电梯69部，以前都是委托代理商修理，每年要花掉20万美元。
但是由于代理商对电梯的工作原理和维修工序知之甚少，又加上不负责任，工作做得很差。
王永庆决定收回维护工作，交给长庚医院工务部的一个由7人组成的维修小组去干。
他让这个小组形成一个成本中心，每年仍付给维修费20万美元，其中医院工务部从中提取6万美元，而小组实收入为14万美元，平均每人2万美元。
如果采用雇佣方式的话，小组每人只能拿到1万美元的工资。
然而一旦实行成本中心，工资增加了一倍，工人们自然会把工作当成自己的事，去尽心尽力地把工作搞好。
这样一来，公司每年可节省6万美元的开支，又使电梯维修工作完成得又快又好，同时工人们收入增加，他们也很满意，可谓一举三得。
长庚医院原来有10个人担负制作假牙的工作，但总是完不成任务。
王永庆也仿照电梯维修的例子设立了成本中心，结果现在1个人就可以将该项工作包下来，工作效率提高了十几倍。
之后，王永庆就发挥切身感在工作中的作用做了深入的研究，他的目标是将台塑集团的各家企业各组成一个大的成本中心，层层明确责任，彼此密切配合，共同提高生产效益。
正如王永庆所言：“只有这样才能于员工于公司都有利，使员工及企业潜在的能力和才能淋漓尽致地发挥出来。”
台塑经营秘诀之二：适才适用。
王永庆深知企业的兴衰、事业的成败，关键就在人才。
因此，他一旦发现了自己企业需要的人才，必定竭尽全力把这“千里马”
请到台塑来。
很多企业家，也像王永庆一样求贤若渴，但是，他们却不知道充分利用这些求来的贤才，甚至自己企业里有很多人才而不知利用。
而台塑却真正做到了适才适用。
进入台塑的大学毕业生，王永庆先要把他们安排在艰苦的工作岗位上锻炼，他认为艰苦的环境最有利于一个人能力的发挥。
经过一段时间之后，各人的才能都充分表现出来了，王永庆再各据所长，分配给他们最适当的工作，这就做到了适才适用。
王永庆不但善于网罗和使用人才，他还投资设立了明志工专，为台塑培养大批后继人才。
自1963年创立以来，明志工专不但为台塑培养了不少干部人才，在其他企业服务的明志校友，也普遍受到企业界的好评。
对员工进行严格的训练也是台塑人才管理的重要方面。
人才并不是天生的，而是靠企业自行培养出来的。
在创业之初，台塑也采取挖墙角的方式从其他企业拉来一些高级人才，但大量的基层员工则通过有计划的训练自行培养。
台塑经营秘诀之三：追根究底。
每当有人问王永庆台塑的经营秘诀是什么，他总是回答：“追根究底，实事求是，点点滴滴求其合理化。”
追根究底，不断追求合理化的精神，正是台塑经营成功的法宝。
所谓“追根究底”
，就是遇事一直追溯到河川的源头，这有点类似于日本企业界数十年行之有效的“源流方法”
，也来自于中国“追根溯源”
的古训。
王永庆曾说：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。
我们台塑就靠这一点吃饭。”
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