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他招待客人从不像有些人那样到豪华的宾馆饭店里花钱如流水，而总是在本公司的招待所里根据客人的多少恰到好处地备好饭菜，从来也不铺张浪费。
在公司内部，一个信封可以用上二三十次。
一般待客只是开水一杯。
有人认为一家大公司这样做显得太小气了，王永庆则认为这种做法“不是小气，是一种精神、一种警觉、一种良好的习惯。”
正因为王永庆懂得成功都是在艰苦的条件下努力拚搏得来的，因此在企业管理上实行“压力逼迫式”
管理方法。
他认为台塑公司的发展，完全是在压力的逼迫之下，靠自己的努力走出来的。
他说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，而台塑企业可以不必这样辛苦的致力于谋求合理化经营，就能求得生存及发展的话，我们能否做到今天的PVC塑胶粉及其它二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。”
王永庆在美国有14个厂，他经常去美国巡视。
他发现，虽然美国的尖端科技与电脑都领先世界各国，可是美国生产往往竞争不过日本。
王永庆认为主要原因是美国企业经过几代的经营者之后，经营上已逐渐安逸，不再寻求创新。
王永庆认为，适度的压力可以激发一个人的潜能。
他说：“付给一个人没有挑战性的工作，是在害他。
我觉得人的潜能是无穷尽的，给予没有挑战性的工作，这个人的潜能根本无从发挥，他的一生不就完了？”
为了贯彻台塑的压力管理，王永庆采取中央集权式的管理制度，设立了一个运筹帷幄的指挥中心——台塑总管理处总经理室。
总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。
它的主要功能有二：其一，台塑企业各项管理制度之拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等；其二，对各分子企业之经营计划，协助拟订与审核，并做经营可行性分析。
目前，这一指挥中心共200多位幕僚，他们真正成为王永庆的耳目。
他们传达总经理的命令，贯彻他的指示，并严密的考核施行后的成效。
台塑的压力管理使集团内部每个事业单位的主管都感受到一股强大的压力。
而王永庆则承受着最大的压力。
这压力一方面是投资大众给他的，他说：“如果企业没有经营得上轨道，我今天到外面万一被车子一碰，或两架飞机一撞，死掉了。
我死是没有关系，害了好多投资大众怎么办呢？人家辛辛苦苦把积下来的血本交给你，你一走掉，搞得不三不四，社会就混乱了。
为了道义与责任，我不能不努力工作。”
另一方面，台塑每进行一次新的投资，王永庆都要面对很大的压力。
比如1980年台塑到美国投资设厂，前二、三年是非常艰苦的阶段，王永庆的压力非常大，但他咬紧牙关，使员工产生信心。
一切才逐渐走上了轨道。
王永庆深知金钱的魔力。
他对部属的要求几近苛求，但给他们的奖金也高得吓人，这一推一拉的管理方式，他做得恰到好处。
因此，尽管许多人在台塑工作得很苦，他们却能苦中作乐，并以身为台塑人为荣。
由于台塑推行绩效奖金制度，使得工作绩效与员工的利害息息相关，这激发员工产生了切身感，他们像做自己的事一样为公司卖力，这样企业的效率和效益也就提高了。
加强员工切身感的重要性，王永庆得之于许多年前的一次亲身经历。
那是一个星期天，王永庆到明志工专，看到3个工人在铺草皮，干得不紧不慢，相当懒散。
他便走过去问他们一天可以挣多少钱。
知道他们每天只挣60元后，又问他们这些钱够不够生活开支，工人们回答说不够，还需利用闲暇干点零工才能维持下去。
王永庆问假如加一倍工资，他们能干多少活，工人们回答说三倍。
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