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如果部门经理无法顺利地完成这些任务，管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。
当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要管理者进行认真地分析，判断出问题的真正症结。
所在如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期延长下去，继续安排工作任务，进行工作能力考察。
如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。
如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门助理”
或其它身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。
与此同时，管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。
（2）制定平衡措施
管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚：
①他适合什么新岗位?这个新岗位是否适合他?
②能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位?
③他的待遇是否会降低?
不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。
所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。
为了挽留，管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。
（3）做好撤换面谈工作
虽然已经制定了平衡措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。
面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。
在面谈的开始，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。
管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在这个岗位上。
管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。
如果部门经理欣然同意，则再好不过；如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态。
一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。
这么一来，就能轻松地将不胜任工作的员工淘汰下来，但是这些人并非不是人才，只是在一个岗位无法胜任，完全可以将其调换到其能胜任的岗位。
管理者就是要有这样的“手腕”
，既能撤换他的职位，又能让他安心工作。
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