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8.将不胜任工作的人淘汰出局
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美国学者库克提出了一种称作“人才创造周期”
的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高，到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3—5年。
人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。
库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。
后来库克的理论被许多研究成果所证明。
在前苏联，高尔基市对该市五家机器厂110个车间进行了详尽调查，对生产效果进行了科学分析，结果是，绝大多数车间完成国家下达的指标情况与车间主任任期有关。
新的车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快，任职5—7年后，多数车间主任得过且过，马马虎虎，而且老车间主任一般是主张用增加工人和设备的办法提高生产率，造成不好后果。
管理者必须采取措施解决任期过长的问题。
美国著名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡曾被两次免职。
艾柯卡1978年任职克莱斯勒公司，用了三年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩，名声从此大振。
但是到了1989年第四季度，即在相隔七年之后，公司再度出现亏损。
这之后企业陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。
艾柯卡无回天之力，被赶下台。
有人认为，艾柯卡在总裁位置干的太久了，这样弊多利少。
连任多年，势必在公司内部产生不满。
还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。
这是艾柯卡造成“两难”
局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。
既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”
呢?下面的这些“手腕”
值得管理者们借鉴。
（1）设置工作考察期
为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。
在工作考察期中，管理者有目的的交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确（管理者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考察。
如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。
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